3.0的挑戰(zhàn)者已經(jīng)悄悄興起。而行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，經(jīng)歷“看不見，看不起，看不懂，學(xué)不會，擋不住”的階段，而被新興者淘汰。中國一直是個快速變化的市場。技術(shù)變革，經(jīng)濟結(jié)構(gòu)變化等帶來的商業(yè)大變化不但激烈，而且迅猛。變化的周期很短。所以經(jīng)常出現(xiàn)的一個情況是，在任何一個時間點，出現(xiàn)三個發(fā)展周期的疊加。在當(dāng)時這個時間節(jié)點，因為三種模式都有很不錯的發(fā)展，非常難判斷到底什么才是未來的趨勢，如何做戰(zhàn)略選擇。如果趨勢判斷錯誤，導(dǎo)致戰(zhàn)略上的保守，很容易被下一浪快速淘汰。這是個很大的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)。

　　以零售這十年的發(fā)展舉例。2008年，淘寶全年零售總額達(dá)到999億。當(dāng)年最大的三家零售企業(yè)是國美，蘇寧和百聯(lián)，剛過一千億。如果回到2008年這個時點，如果把傳統(tǒng)零售稱為1.0，國美、蘇寧為2.0，淘寶為3.0模式的話，當(dāng)時國美，蘇寧的2.0模式如日中天，正在超高速擴張;傳統(tǒng)零售發(fā)展也很好，而淘寶雖然每年都在翻倍增長，但畢竟總量還小，而且模式還受到很多人質(zhì)疑，認(rèn)為增長很快會停滯。這個時候，是典型的三浪疊加，三個模式發(fā)展都不錯，都有自己的信仰者。未來到底會怎么展開，其實很不清楚。但這個時點做的戰(zhàn)略選擇，直接決定了企業(yè)未來的命運。短短四年后，到2012年淘寶全年銷售超過了1萬億，遙遙領(lǐng)先。傳統(tǒng)零售開始負(fù)增長，2.0的模式增長也開始緩慢起來了。

　　如果現(xiàn)在回到2008年，戰(zhàn)略選擇肯定很容易。但誰也沒有未來的水晶球。今天其實面臨幾乎同樣的挑戰(zhàn)。2017年似乎成了“新零售”元年。當(dāng)淘寶也被稱為傳統(tǒng)電商時，新零售到底會是什么樣的模式?雖然網(wǎng)紅和線下的新型體驗店給了大家不少的啟發(fā)，而且不少號稱新零售的3.0模式的公司也在雨后春筍般地興起。這個時點該做怎樣的戰(zhàn)略選擇?雖然可能結(jié)果5年后就能見分曉，但今天這個選擇卻無比困難。

　　到底怎樣做這樣的戰(zhàn)略選擇?需要按具體情況深入展開。這里只能分享一些決策的心得。

　　在任何一個時點，當(dāng)3.0模式出現(xiàn)后，1.0模式的企業(yè)要非常小心了。雖然發(fā)展空間看起來還在，但很可能會突然進入斷崖式的困難期，就像2013年很多傳統(tǒng)服裝品牌大規(guī)模關(guān)店的情況。要盡可能的早做準(zhǔn)備。如果能趁大部分人沒有反應(yīng)過來的時候，套現(xiàn)退出，已經(jīng)是很好的結(jié)局了。

　　2.0的企業(yè)其實沒什么選擇。這個時候，企業(yè)正是風(fēng)頭最健的時候。雖然出現(xiàn)了一些未來挑戰(zhàn)者的苗頭，但絕大部分企業(yè)不會放棄看起來非常好的增長，而去做所謂的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。但是在2.0企業(yè)工作的個人，選擇的空間會大一些。但依然只會有極少數(shù)人會選擇加入3.0的團隊。因為，一方面，有這樣眼光的人本來就不多;第二，他們的機會成本又很高，往往都是在行業(yè)呼風(fēng)喚雨的人，很難放棄這樣的地位。

　　而3.0的創(chuàng)業(yè)者，如果你相信這是未來，需要做的只是勇往直前。從0到0.1，到1，到10，每一個坎都是巨大的挑戰(zhàn)。有一批人，雖然相信3.0的未來，但或者覺得這個未來還很遙遠(yuǎn)，或者覺得2.0的目前利益巨大，希望能先抓住這部分利益。這個想法是很理想的。但實際中，如果不少資源投入到2.0的發(fā)展的時候，很難去吃3.0的苦。最后3.0的浪真起來的時候，是那批專心苦苦探索3.0模式的企業(yè)最終能快速跑起來。

　　還有一個長期觀察后的心得和大家分享。在第三浪發(fā)展的早期，現(xiàn)在能清楚看到的利益肯定都不夠大。如果過早地去追求剛出現(xiàn)的利益，就很有可能錯過未來真正有價值的大機會。只有浪大到一定程度，好寶貝才會浮現(xiàn)出來。對于下決心追第三浪的人來說，既然已經(jīng)上了這條路，只要有可能，還是應(yīng)該堅持長遠(yuǎn)的目標(biāo)，“憋大招”。

　　還是拿淘寶舉例。到2006、2007年的時候，淘寶那么大的流量，掙錢的方法當(dāng)然很多。但當(dāng)時馬云覺得淘寶還在發(fā)展的非常早期，沒法看清未來，遠(yuǎn)沒有到可以討論盈利模式的時候。所以當(dāng)時宣布了開店再免費三年的政策，進一步推動了淘寶的大發(fā)展。而隨后兩年，由于技術(shù)的發(fā)展，淘寶最終找到了適合自己的P4P的精準(zhǔn)廣告的模式，在投入九年后開始大規(guī)模盈利。這就是堅持的價值。當(dāng)然，話說回來，真正能堅持的人，往往不是因為利益算計的很準(zhǔn)，更多的時候是因為使命愿景的驅(qū)動，沒有太考慮短期的利益，反而有了最后的大成。

　　十多年前寫《略勝一籌》的時候，曾經(jīng)總結(jié)過企業(yè)發(fā)展的周期，和這三浪的提法還很吻合。一個企業(yè)從創(chuàng)業(yè)開始，歷經(jīng)“好點子，好產(chǎn)品，好團隊，好組織，好文化”等階段，千錘百煉，終于成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。但這個時候往往3.0的挑戰(zhàn)者已經(jīng)悄悄興起。而行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，經(jīng)歷“看不見，看不起，看不懂，學(xué)不會，擋不住”的階段，而被新興者淘汰。波瀾壯闊的商業(yè)史就在這一浪浪的商業(yè)變革中展開。(來源：曾鳴書院;文/曾鳴)