90后求職標(biāo)簽：自我、逗逼……

　　到今年，90到94年的人都開始上班了，95年出生的人還是實(shí)習(xí)生。91年出生的有兩千萬人，后來幾年也差不多。

　　我這里有一份BOSS直聘平臺(tái)上3年以內(nèi)工作經(jīng)驗(yàn)的牛人標(biāo)簽：

　　90到95年的這些年輕人，他們找工作時(shí)給自己打標(biāo)簽，大家本以為他們會(huì)貼“愛加班、喜歡白加班、喜歡天天白加班”……我們那個(gè)時(shí)候喜歡這樣給自己貼標(biāo)簽：“喜歡出差、不要補(bǔ)助、領(lǐng)導(dǎo)不批準(zhǔn)堅(jiān)決不懷孕”。再來看現(xiàn)在的小朋友貼的標(biāo)簽：“逗逼、女漢子、屌絲、貓狗控、動(dòng)漫控”等等，即使不是處女座，也會(huì)貼一個(gè)處女座，其實(shí)就是說“你不要惹我”。

　　根據(jù)這個(gè)標(biāo)簽再結(jié)合自己的企業(yè)，我們有270號(hào)人，平均是1990年出生的，我能提取出來的一個(gè)標(biāo)簽就是，90后很自我。這里的“自我”是一個(gè)中性詞，在我們那個(gè)年代，講自我肯定就是“提拔沒我什么事”，但現(xiàn)在的年輕人真的很自我，是一個(gè)客觀的事情。

　　在很自我的同時(shí)，90后很主動(dòng)。在BOSS直聘上，我們會(huì)給Boss和牛人做好匹配，然后老板可以跟你聊，你也可以跟老板聊。我們會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象;越是低年級(jí)的同學(xué)，主動(dòng)開聊的比例越高，越是有些資歷的，主動(dòng)和老板開聊的比例就非常低。他們非常愿意主動(dòng)展示自己。

　　我所認(rèn)識(shí)的90后

　　我認(rèn)識(shí)的90后身上普遍有幾個(gè)非常寶貴的特質(zhì)：

　　第一，具備高度自驅(qū)力的人的比例高于其他年齡段。自驅(qū)力跟一個(gè)人的性格，跟他很自我、主動(dòng)性更強(qiáng)都有一些關(guān)聯(lián)，從人才識(shí)別的角度，我沒有找到這跟基因有關(guān)系。

　　第二，搞不清楚他們到底是在玩，還是在工作，他們玩著玩著就把事情給干了。比如說我們說，要做一個(gè)某某事件，拍板了他們就去做了，到最后所有人都非常嗨，大家做一件事情，就像是team building一樣。

　　第三，在一個(gè)較小的組織單元中，越是低齡的同學(xué)越容易變成一個(gè)亞文化的核心，而不是大家見了叫“老大你好”的那個(gè)人。這是一把雙刃劍，為什么?因?yàn)橐粋�(gè)很小的單元一旦形成，它是很結(jié)實(shí)的，你根本動(dòng)彈不得，如果它很陽光，當(dāng)然很好，(反之就很麻煩)。一個(gè)大的組織單元不容易出現(xiàn)這種情況，核心一般就是老大，就是做opening speech的那個(gè)人。

　　第四，就是90后這幫小朋友特別講義氣，重感情，能夠跟你同甘共苦。當(dāng)你難的時(shí)候，他不會(huì)拔起腳就走人的。如果有一天當(dāng)他們突然拔起腳要走的時(shí)候，就是他有了什么想法。比如我們家有個(gè)92年的女生，長(zhǎng)得高高的，像個(gè)仙鶴一樣，突然就說“我覺得我這一生一定要在杭州生活一年”，然后就走了。這個(gè)時(shí)候，你跟她說什么事業(yè)啊責(zé)任心啊可能都不管用，但如果你說，我們現(xiàn)在挺難的，挺需要你的，你掂量掂量想清楚，她可能就真的會(huì)留下來。后來那個(gè)姑娘在杭州住了8個(gè)月，體驗(yàn)好了，又回來了。

　　管理90后是個(gè)偽命題

　　在我看來，如果說你是在“管理”90后，那就完了。管理是什么?就是自上而下，我們腦海里會(huì)浮現(xiàn)金字塔，科層制，一個(gè)自上而下的授權(quán)體系，employee和employer的關(guān)系，以前我們叫它勞資矛盾。把培訓(xùn)當(dāng)成是洗腦，當(dāng)我們hire一個(gè)人，是在給他機(jī)會(huì)，覺得你要珍惜這個(gè)平臺(tái)，等等。

　　所以說，管理90后這個(gè)詞，我覺得有點(diǎn)怪異，不如說是相處。當(dāng)你面對(duì)90后有點(diǎn)睜不開眼時(shí)，不妨換一個(gè)角度，就是相處的角度，把員工當(dāng)成你的用戶，這是唯一的王道。用戶缺什么你就給他什么，讓他感覺受到尊重，但是你要約束他，別讓他欺負(fù)你。

　　與90后的相處的幾點(diǎn)體會(huì)

　　既然說到與90后的相處，那就結(jié)合我們廠和大家說一說。我們的技術(shù)、設(shè)計(jì)、產(chǎn)品里面的老大是86到88年居多，最年輕的是之前的公關(guān)總監(jiān)，93年的姑娘，整個(gè)品牌是她在做，后來有一天她突然跟我說她要做產(chǎn)品經(jīng)理，大概一星期后，她就退出組長(zhǎng)群，卸掉級(jí)別去學(xué)習(xí)做一個(gè)PM。

　　所以說，這幾年和他們相處下來我的幾個(gè)體會(huì)就是：

　　1.能直接了當(dāng)就不要彎彎繞繞

　　有時(shí)候人上了年紀(jì)，喜歡繞著說，覺得姿勢(shì)比較優(yōu)美，但實(shí)際上并不用這樣，有什么就直接說出來就好了。

　　2.為老要尊，而不故意迎合

　　像我這種年齡的人，不小心可能會(huì)被他們鄙視，他們聊的東西我不太懂，我就試著想融入他們。比如說他們不說“么么噠”不會(huì)結(jié)束談話，所以最近我不管說什么結(jié)束時(shí)總要說“么么噠”，他們還不高興，說其實(shí)你給我發(fā)工資，我給你干活，很正常，干嘛非得說“么么噠”?所以說，既然我們老了，就為老要尊。

　　當(dāng)他們玩team building時(shí)，如果年齡差距在8歲以上就不要去了，你去了，他們反而玩得不開心，假如你去玩的開心了，他們肯定玩不開心，他們玩開心了，你可能不太開心，但他們一般不會(huì)讓這種情況發(fā)生，到最后就是兩撥人都不開心，team building就毀掉了。

　　3.建立簡(jiǎn)單規(guī)則，一起遵守

　　從規(guī)則角度講，大公司里哪怕一個(gè)小的team，都會(huì)有一張打滿了SOP(標(biāo)準(zhǔn)操作程序)的A4紙貼在墻上。在我們這種小公司，沒有那么多東西，大概就五六條規(guī)則，比方說第一不許碰公司的錢，第二不許睡公司的人，遲到了要買咖啡請(qǐng)大家喝等等，但是大家要認(rèn)真遵守這些規(guī)則。

　　4.多鼓勵(lì)，少批評(píng)，非要批評(píng)別當(dāng)著人

　　這個(gè)很容易理解，家里有娃的人都能體會(huì)。有時(shí)候可能忍不住發(fā)脾氣了，那你放心，一個(gè)月回不來了，要知道“寶寶都很脆弱的”，沒辦法，90年代出生的人那么多，又不能把他們都塞回去。

　　如何把員工當(dāng)用戶？

　　1.讓員工覺得被承認(rèn)和被尊重

　　尊重他工作的價(jià)值，不是說你每次見了他都要鞠躬。他費(fèi)盡心思做了一件事，希望被大家看得見，希望自己的價(jià)值被承認(rèn)被尊重，這是他們很在意的一點(diǎn)。所以需要有及時(shí)的feedback，哪怕是口頭上的尊重，你可以給他打4.5分，說我還不能給你打5分，這些直說都沒關(guān)系，但要讓他感受得到。

　　2.少雇人，多發(fā)錢

　　年輕人初入職場(chǎng)，沒有錢，所以要少雇人，多發(fā)錢。比如我們公司，就是能雇6個(gè)人時(shí)，盡量招4個(gè)人，然后給5個(gè)人的錢，這樣的話，其實(shí)大家都挺高興，他們能多拿錢，我還能節(jié)省錢。我們廠三條產(chǎn)品線，BOSS直聘是主力，有1800多萬用戶在上面，每個(gè)月至少也有大幾十萬的recruiter活躍，我們只有一個(gè)客服，大部分事情靠機(jī)器人實(shí)現(xiàn)，這就是技術(shù)的力量。

　　3.巧立名目，幫助生活

　　公司正常的薪酬體系不能亂動(dòng)，否則就變成慈善組織了，但是你可以想辦法在規(guī)則之內(nèi)巧立一些名目，比如說我們公司給月薪8K以下的人發(fā)房補(bǔ)。這就跟愛一個(gè)女人一樣，你真的愛她，那就拿兩樣?xùn)|西去砸她，一是用時(shí)間砸，如果你都不肯花時(shí)間陪她們，那你不是在毀她嗎?二是用錢砸。

　　4.把年輕人當(dāng)做決策者，而不是執(zhí)行者

　　前面提到了承認(rèn)和尊重，那就要在心里把他們當(dāng)成決策者，不是說讓他們替你做多少?zèng)Q定，而是要拉著他參與你的決定，特別是有基層管理者參與的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)事情進(jìn)展真的會(huì)順利很多，而且真的會(huì)給你不一樣的視角。當(dāng)然不是形式主義地拉人，比如要選某某行政長(zhǎng)官，候選人一名，不同意的舉手，舉手的拉出去斃了，這當(dāng)然是沒有意義的，我們是真的在討論事情。

　　組織創(chuàng)新也很重要

　　1.做小組織，不要做大組織

　　這是我們自己一直在嘗試的，也向一些大公司學(xué)習(xí)。比如騰訊至今保留著三人小組作戰(zhàn)體系，一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，一個(gè)設(shè)計(jì)師，一個(gè)交互。當(dāng)項(xiàng)目還不錯(cuò)的時(shí)候，就配一個(gè)小的作戰(zhàn)單元給他。

　　換句話說，這種作戰(zhàn)方法可以相對(duì)靈活地保持最小組織單元，同時(shí)又是一個(gè)完整的作戰(zhàn)單元的形態(tài)。我們現(xiàn)在有九個(gè)研發(fā)組，分別根據(jù)不同需要編在不同的研發(fā)中心，這僅僅只是開發(fā)工程師，還沒算數(shù)據(jù)的，運(yùn)維的，測(cè)試的，所以盡量保持較小的組織，不要做大組織。

　　和一幫年輕人在一起有一個(gè)好處就是，他們身上的閃光點(diǎn)不要經(jīng)過那么多層傳遞上來，中間一層一層地，你怎么聽得見他那里還有一個(gè)idea?這世界上最缺的就是真知灼見，最不缺的就是copy。花了那么多錢，經(jīng)過那么多輪面試，你認(rèn)可了他，他也認(rèn)可了公司，現(xiàn)在有一個(gè)idea，但中間隔著70多層，決策者根本聽不到。一次兩次三次，他還會(huì)做，但第四次他還會(huì)說嗎?所以組織單元小一點(diǎn)是一件特別有意義的事情。

　　2.少一級(jí)科層，多一份活力

　　好比說，剛剛聽到一個(gè)振奮的消息，太陽曬我們一個(gè)半小時(shí)的能量夠全人類各種形式消耗一年，但我們有什么辦法做到呢?沒辦法，我們只能把一億年前吸收的陽光埋在地下，變成一個(gè)黑炭頭，然后挖出來燒了，這么長(zhǎng)的時(shí)間，有多少的轉(zhuǎn)化率呢?人也一樣，有時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)也挺可憐，一層層地嚼甘蔗，小朋友說這里有甘蔗，組長(zhǎng)嚼一嚼吐出來，經(jīng)理也說嚼一嚼，總監(jiān)說嚼一嚼，VP說嚼一嚼，完了說“老大，這里有甘蔗，你要不要嚼一嚼”，甘蔗就嚼成這樣到了老板那里。

　　3.創(chuàng)造型崗位Link Leader更有效

　　我有一個(gè)發(fā)明創(chuàng)造，叫l(wèi)ink leader。

　　我們現(xiàn)在有270號(hào)人，三條產(chǎn)品線總服務(wù)用戶過億，在國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)算是一線的規(guī)模，但真正是CXO的人沒幾個(gè)，只有一個(gè)CTO，真正叫總監(jiān)的只有五六個(gè)人。都是小組作戰(zhàn)，一個(gè)小組搞不定一個(gè)case時(shí)，就三個(gè)小組搞，怎么做呢?這時(shí)候就用上link leader，來連接這三個(gè)組，他們就能非常嗨皮地在一塊工作。

　　這樣跑一年，能不能跑出一個(gè)director?是可以的，目前我們手上的director都是這樣跑出來的。這樣他去領(lǐng)導(dǎo)另外兩個(gè)人時(shí)，他們會(huì)非常親密，為什么呢?因?yàn)榉�。不是因�(yàn)楸橇焊撸�長(zhǎng)得帥，老板喜歡，而是在一起并肩作戰(zhàn)這么久，我當(dāng)過四次link leader，你當(dāng)過三次，還有一個(gè)兩次，最后是誰帶著大家有肉吃，這是一個(gè)360度考察的過程，這樣才能選出一個(gè)director。

　　人在職場(chǎng)，吃誰的飯，就得敬著誰

　　最后有一個(gè)真知灼見。我出來創(chuàng)業(yè)做了一個(gè)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司，所謂顛覆性的公司，那我是在技術(shù)領(lǐng)域特別牛，還是在產(chǎn)品領(lǐng)域，還是說我在國(guó)內(nèi)是一個(gè)標(biāo)桿級(jí)設(shè)計(jì)師呢?我都不是。我是一個(gè)資源的組織者，在招聘領(lǐng)域有21年時(shí)間，這些經(jīng)驗(yàn)可以讓大家少走點(diǎn)彎路，這些年我一直注意著攢人品，所以我們公司融了五輪錢，公司估值也很貴。這些我是有功勞的，沒錯(cuò)，但是大家給了我應(yīng)有的尊重，既然是一個(gè)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司，那要忘掉什么，改變什么，前進(jìn)什么，創(chuàng)造怎樣的價(jià)值，我得清楚：是我吃人家娃的飯，還是人家娃吃我的飯呢?

　　如果我是某大寶，當(dāng)年娶了某省委副書記的女兒，在某地以很低的價(jià)格在很好的地段拿到某一塊地，然后請(qǐng)了幾個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理來開發(fā)，那么我非常清楚地知道：你們這幫我雇來的人，吃的都是我的資源的飯。誰吃誰的飯，是這個(gè)世界上最天然的道理，所以作為一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司，必須清楚：我們是吃娃們的飯。吃誰的飯，就敬著誰，這叫敬業(yè)，尊敬的是自己的飯碗。

　　問答精選：

　　Q1：對(duì)于一些很傳統(tǒng)但是又希望打破傳統(tǒng)的企業(yè)，應(yīng)該如何借鑒這些管理年輕人的經(jīng)驗(yàn)？

　　A：90～95年出生的有差不多一億人，中國(guó)總共多少白領(lǐng)?有1.5億的統(tǒng)計(jì)，也有1.8億的統(tǒng)計(jì)，他們已經(jīng)是非常重要的力量。90年出生的已經(jīng)虛歲28，不算小了。世界在變，那么我們也要跟著變，一個(gè)組織要真想變起來，就得折騰起來，必須在組織層面有所革新。

　　做人力資源這么多年，我覺得最大的福氣就是伺候我的員工，我照顧好員工，他們照顧好客戶，然后客戶照顧我的報(bào)表，所以我只用照顧好我的員工就行。如果沒有組織上的創(chuàng)新，那怎么能在這些人已經(jīng)發(fā)生重大改變的情況下去take care好他們呢?所以說到底不是認(rèn)知層面的問題，而是一個(gè)決心問題，走出舒適區(qū)，去順應(yīng)改變。

　　Q2：你提到要傾聽90后的idea，允許他們?cè)囧e(cuò)，但你如何把握這些idea或者錯(cuò)誤不失控？

　　做錯(cuò)事分為幾種結(jié)果：這個(gè)公司沒了，或者這個(gè)組沒了，或者眼前這個(gè)case的業(yè)績(jī)沒了，這是三個(gè)層面的事。我會(huì)和link leader去聊，這個(gè)事情如果不行，掛掉的是什么，我們是否掛得起?所以試錯(cuò)有一個(gè)邊界問題，在試錯(cuò)之前一定有一個(gè)關(guān)于“輸不輸?shù)闷?rdquo;的討論。

　　另外，有一個(gè)勝算和賠率的四象限圖，如果要花錢做數(shù)量級(jí)較大的營(yíng)銷時(shí)，我們會(huì)拿出80%的錢去做勝算比較高、賠率一般的事，這稱為白馬，誰都看好，能贏但贏得不多;把20%的錢投入勝算低、賠率高的事，這稱為黑馬，大家不看好，但一旦贏了就會(huì)贏很多。這就跟大家都想嫁白馬王子，卻一不小心嫁給黑馬，嫁好了就是神馬，夜華君那樣的就是神馬，聽不懂的人就跟我們無法溝通。

　　做10次決定，7次對(duì)了，3次錯(cuò)了，把這3次錯(cuò)的認(rèn)為是7次對(duì)的肥料，沒有人做10次決定都是對(duì)的。不要相信所謂的“我充分相信你，只要是正確的事情，你就大膽地去做吧”，誰在做之前就知道這是一件正確的事情呢?所以“噴授權(quán)”“噴信任”的都是一個(gè)巨大的坑。(來源：36氪)