前阿里巴巴B2B公司CEO衛(wèi)哲在一次演講中講到一個他與馬云之間的小故事，讓他記憶猶新：

　　“在阿里整整5年，馬云從來沒對我發(fā)怒過，包括當(dāng)時阿里B2B在香港上市，股票從40跌到4塊以下，馬云都沒有給我打過電話，也沒給我提高過嗓門。股票跌去九成都沒找過我。

　　有一次我們把一個商人社區(qū)的入口撤銷，換成賣錢的廣告位了。當(dāng)時我們覺得，撤了一個商人社區(qū)入口，把這個地方換成廣告，一年能賺8000萬到一個億的收入，何樂而不為?

　　馬云發(fā)現(xiàn)了這個，半夜給我打電話，說衛(wèi)哲，你想錢想瘋了?你把這個入口去掉，是把我們的命根子都切掉了，這是我們的命根子啊，你不要以為這個東西不產(chǎn)生交易，不產(chǎn)生一分錢的收入就沒用，你想過沒有，哪有B2B企業(yè)天天來我們網(wǎng)站采購的?沒有的，不可能的。但是他天天來商人社區(qū)是有可能的，甚至是必須的啊。”

　　眾所周知，阿里巴巴的使命是“讓天下沒有難做的生意”。本質(zhì)上，阿里是一家為中小企業(yè)提供服務(wù)的公司。衛(wèi)哲曾負(fù)責(zé)阿里B2B的業(yè)務(wù)，他后來也認(rèn)為讓天下沒有難做的生意，就是一定要想辦法服務(wù)中小企業(yè)。

　　打采購廣告固然可以換來收入，但并不高頻，而商人社區(qū)卻是這些商人可以天天來的，這就提高了與目標(biāo)用戶的接觸頻次。就有隨后更多交易出現(xiàn)的可能。

　　這個小故事背后的道理

　　阿里當(dāng)時做的商人社區(qū)是一種服務(wù)，為了黏住用戶和經(jīng)營用戶，把關(guān)系放在了第一位，交易次之，這是關(guān)鍵。

　　我們都知道，用戶一天有24個小時，只有在買你的產(chǎn)品時或者只是停留在你的產(chǎn)品推廣頁面上很短的時間，比如30分鐘，相比一天的時間，用戶與你產(chǎn)品接觸的頻次非常低。相應(yīng)帶來轉(zhuǎn)化的可能性也很低。

　　在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，信息量空前增長，信息的傳遞速度不斷加快，每一個人停留在某個產(chǎn)品上的時間越來越短。如何黏住用戶?如何搶占用戶的時間?如何與用戶形成高頻次的接觸和互動?將成為所有企業(yè)思考的問題。想要讓交易變得容易，讓產(chǎn)品的銷售業(yè)績提升，不得不去思考這3個問題。

　　單純靠交易是很難黏住你的用戶的，因為產(chǎn)品交易在很短時間內(nèi)就完成了，接下來很長的時間，你和用戶之間并沒有事情發(fā)生，接觸的頻次變低，交易幾乎無可能。因此，衛(wèi)哲在演講中也提到了關(guān)注交易以外的三樣?xùn)|西：社區(qū)、資訊、工具。這三樣?xùn)|西都是高頻的，是可以黏住人的。

　　這三樣?xùn)|西，考驗的是企業(yè)的服務(wù)能力。建立一個用戶社區(qū)，一定要有專人去運營，這個社區(qū)需要管理、需要互動、需要維系熱度。同時，要有專業(yè)的團隊為社區(qū)里的用戶提供專業(yè)的咨訊、工具、方法，這些都是在比拼服務(wù)能力。

　　孩子王和Costco不再是零售商而是服務(wù)商

　　最近，千禾會案例研究中心上線了兩個案例，一個是孩子王，另一個是Costco。第一個案例是孩子王，做母嬰零售的。但它從一開始就沒有把自己定義為零售商，而是一家數(shù)據(jù)驅(qū)動的、基于用戶關(guān)系經(jīng)營的創(chuàng)新型新家庭全渠道服務(wù)商。

　　在一線的員工，不是簡單的銷售人員而是專業(yè)化服務(wù)人員。這家公司有5000多名育兒顧問，24小時在線上、線下為年輕的媽媽群體提供育兒方面的一站式咨詢服務(wù)。

　　在線上，孩子王主要通過微信服務(wù)號、微博以及APP構(gòu)建了一個專注育兒的母嬰社區(qū)，設(shè)立了一些欄目比如：專家在線——主要是醫(yī)生對孩子一些常見病癥的解答;爸媽訓(xùn)練營——給新上任爸爸媽媽普及育兒知識;呼啦信箱——展示家長來信和解答家長來信來普及一些常識和育兒方法。在APP端，育兒顧問24小時實時在線疑問解答，為用戶提供定制化育兒成長服務(wù)。

　　在線下，孩子王堅持開大店，為家長和孩子周末出去玩提供了一個場所，舉辦了適合孩子以及家長和孩子共同參與的親子活動，這一系列高頻次的活動，全年就達(dá)到1000多場。

　　這樣做的結(jié)果是，孩子王通過這些服務(wù)，實現(xiàn)了與消費者的高頻次接觸，建立了的密切的關(guān)系，業(yè)績實現(xiàn)了持續(xù)增長。2016年，孩子王每年同店同比增長都超過50%，年銷售額近60億，會員復(fù)購率約8成以上，其中50%平均可達(dá)兩個月購買3次的頻率。這家公司在上市當(dāng)天市值就突破了140億元。

　　無獨有偶，在最近的案例研究中，全球第二大零售商Costco的一些做法，也有類似的道理在里面，作為一家超市，傳統(tǒng)的思路是要靠差價來獲利。而Costco的主要利潤來源是會員費，它的會員有8000多萬，Costco 2015年財報顯示，商品銷售虧損1.6億美元，會員費收入25.33億。營業(yè)利潤36.24億美元，凈利潤23.77億美元。這就說明了Costco與其他零售商的本質(zhì)區(qū)別。它更看重通過自身的服務(wù)能力為會員帶來的價值。

　　Costco的嚴(yán)選模式，僅4000個活躍SKU，降低用戶交易成本。幫助消費者做選擇，節(jié)約其時間。主動限定商品的毛利率，用低價高質(zhì)來獲得消費者的口碑。

　　此外在Costco不論是執(zhí)行會員還是非執(zhí)行會員，都可以享受賣場的免費服務(wù)。諸如免費安裝輪胎、免費視力檢查、鏡架調(diào)整服務(wù)以及免費停車等等。它給消費者的不僅僅是來這里買東西，更是一種優(yōu)質(zhì)的體驗。

　　這樣做的結(jié)果也很顯然，Costco坪效比是沃爾瑪?shù)?倍、運營費用率是沃爾瑪?shù)囊话�、過去十年，沃爾瑪凈利潤平均增長率3%，Costco 達(dá)9%。在與競爭對手沃爾瑪?shù)闹饕��?jīng)營指標(biāo)對比中，Costco都占據(jù)優(yōu)勢。

　　給我們的啟示

　　其實，無論是衛(wèi)哲的那個小故事，還是孩子王、Costco的案例，給我們帶來的啟示是：如果你還在單純地關(guān)注交易，如何銷售出去產(chǎn)品，在殘酷的競爭中，日子一定不好過。因為大家都是這樣做的，你并沒有優(yōu)勢可言。

　　如果你能孵化出服務(wù)用戶的能力，形成高頻次的接觸，就可以增加用戶粘性，增加你的產(chǎn)品與用戶之間的信任，交易是自然帶來的結(jié)果。像孩子王、Costco本質(zhì)上都不再是零售商而是服務(wù)商，他們做的事情重新定義了公司的屬性，而且它們業(yè)績的增長性都不錯。因此，未來企業(yè)的核心能力一定不是放在關(guān)注交易上，而是放在為用戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的能力孵化上。

　　這樣做對企業(yè)是極大的考驗，經(jīng)營用戶這件事比簡單地銷售出一件產(chǎn)品難得多。需要組織保障用專業(yè)的人才去做，需要技術(shù)支持來保證效率。但一旦做好了就形成了競爭力，建立了自己的護(hù)城河。

　　作者：李天宇

　　來源：管理智慧