亞馬遜的“鋪張浪費”

　　“鋪張浪費”通常不是一個會和Amazon.com Inc.聯(lián)系在一起的詞。因為亞馬遜的成本意識強到甚至會把他們咖啡廳自動售賣機里的白織燈給摘下來。但是，在花了幾個月的時間分析這個在線零售商2014年的雜貨運輸中心之后，一個機械工程學的學生卻用“鋪張浪費”來形容亞馬遜銷售香蕉的方式。

　　亞馬遜配送雜貨的部門亞馬遜生鮮(Amazon Fresh)的員工，大概扔掉了亞馬遜收購的香蕉的1/3，因為生鮮服務要把香蕉五個一捆售賣，這個學生補充道。員工會修剪每一捆香蕉的大小，把多余的部分鏟掉。

　　Vrajesh Modi如今供職于波士頓咨詢公司，他寫的研究論文里還突出了其他問題：缺乏培訓的員工常常游手好閑，無所事事。失望的顧客經(jīng)常會退回發(fā)霉的草莓。亞馬遜的檢查員認為他們公司老板并不是很關心食品的質(zhì)量。

　　亞馬遜面臨著這樣的挑戰(zhàn)。雖然亞馬遜數(shù)次試圖打入價值8千億美元的雜貨市場，并且已經(jīng)在這上面努力了近十年，這家公司還是沒能成功讓顧客像大批網(wǎng)購書籍、平板和玩具那樣大量購買雞蛋、牛排以及莓果。

　　“在線雜貨正在衰落。”Kurt Jetta說。他是一家消費者產(chǎn)品研究公司TABS Analytics的首席執(zhí)行官。根據(jù)這家公司的年度調(diào)查，雖然像亞馬遜這樣的公司做了很大的投資，但2016年頻繁網(wǎng)購雜貨的顧客還是只有4.5%，僅僅比四年前的4.2%略微上漲。“因為需求不夠大。網(wǎng)購雜貨的前提是你為顧客省去了親自購買雜貨的麻煩，但是人們其實喜歡親自去店里購置雜貨。”

　　亞馬遜的CEO Jeff Bezos現(xiàn)在好像意識到了，他不能僅靠網(wǎng)站、倉庫以及運輸卡車來贏得這場雜貨之戰(zhàn)。彭博社查閱的一些文件顯示，這家世界上最大的在線零售商似乎把實體店看成了推動雜貨革新的一個關鍵角色。并且同亞馬遜生鮮一樣，這家公司決定在西雅圖——亞馬遜的老家——推出它的最新項目。

　　亞馬遜的雜貨項目

　　上個星期二，櫻桃收割機上的人在瓢潑大雨里勞作，只為了確定“亞馬遜生鮮”會和西雅圖巴勒德區(qū)一個免下車的雜貨點簽約。人們停車后無須下車，只要在線下單購買櫻桃就能直接裝箱上車。市中心南部一個類似地點的員工也非常忙碌，他們忙著給停車場蓋上篷布，以免有異物在給顧客裝袋的時候掉落到顧客身上。這家守口如瓶的公司還沒有宣布他們的項目，員工們也對亞馬遜的簽約閉口不談。

　　去年晚些時候，亞馬遜從LLamasoft Inc.購買了供應鏈軟件——這不僅非常不符合亞馬遜的風格(他們在后勤上的造詣頗深)，更與亞馬遜“我們不買，我們創(chuàng)造”的內(nèi)部真言相悖。而據(jù)熟悉亞馬遜業(yè)務的人說，它最近還改組了管理不同雜貨團隊的方式，以縮小關注點、設立更清晰的優(yōu)先級。

　　自從亞馬遜掙脫了它的標準模型——從擁擠的倉庫里將裝在箱子里的產(chǎn)品里運出來之后，這些改變也隨之發(fā)生。現(xiàn)在，亞馬遜邀請顧客去到雜貨鋪里，親自去嗅橘子的香氣、去看番茄的光澤、去拍打西瓜的質(zhì)地。在明年的全國試運行之前，亞馬遜在西雅圖試行了三種實體雜貨店的形式——名為Amazon Go的便利店、免下車的雜貨亭、將在線銷售與實體店銷售的優(yōu)點結合起來的混合型超市。根據(jù)內(nèi)部文件，亞馬遜也許會開設2,000家店。

　　亞馬遜對雜貨店計劃透露的信息非常少，不過卻在一個視頻里談到Amazon Go不設收銀臺的形式，這個視頻在YouTube上的點擊量超過了870萬。亞馬遜的一個女發(fā)言人拒絕對這個故事發(fā)表評論。過去幾個月來關于亞馬遜行動的報道滿天飛，公司偶爾會否認或者反駁這些報道。西雅圖科技網(wǎng)站Geekwire八月披露了亞馬遜在巴勒德的神秘的免下車雜貨亭。紐約郵報二月份報道稱亞馬遜致力于創(chuàng)造出只需要幾個人來管理的“機器人運營的超市”。Bezos在推特上這樣回應郵報：不管你們的匿名線人是誰——他們都嗑藥嗑嗨了吧!”

　　據(jù)知情人士說，亞馬遜的目標是在2025年成為雜貨零售商前五。據(jù)Cowen&Co說，要想達到這一目標，那么亞馬遜網(wǎng)站上每年食品和飲料的消費額要達到300億美元。而在2016年，包括亞馬遜生鮮在內(nèi)的其他食品和酒水的消費額也只有87億美元。

　　要達到這個里程碑，需要加大全國范圍內(nèi)對商店和倉庫的投資，花費數(shù)十億美元。這對亞馬遜來說是質(zhì)的改變，因為亞馬遜自1994年創(chuàng)立以來，就盡量避免接觸易腐爛的產(chǎn)品，也盡量減少花在實物儲存上的經(jīng)費。

　　“亞馬遜里的一些聰明人在思考重新定位實物零售的下一個階段。”Scott Jacobson說，他是亞馬遜的前管理人員，如今在羅納風險集團公司(Madrona Venture Group)任總經(jīng)理。“他們想要占有更多的市場份額，終極目標是使人們習慣頻繁使用亞馬遜購買雜物。”

　　因為亞馬遜的顧客其實愿意在線購買雜物，亞馬遜現(xiàn)在的所作所為就有點讓人困惑了。在美國大概20個城市里，人們只要每月支付14.99美元就能夠享受亞馬遜生鮮的服務。人們只需支付每箱5.99美元的運費就可以在Amazon Pantry上購買薄脆餅、曲奇餅、咖啡還有其他不易腐爛的食品。

　　亞馬遜急轉直下的服務Prime Now，在某些城市提供當?shù)仉s貨店的物品，但是沒有主要的供應鏈。它的一鍵購買日用品的服務Dash Buttons讓人們能夠一鍵購買很多家用品——包括一些雜貨，但是沒有生鮮。而它的Subscribe&Save服務能夠給那些定期購買日用品的亞馬遜客戶提供折扣，只要他們在亞馬遜注冊定期配送洗滌劑、牙膏、紙尿褲、面巾紙以及其他會頻繁去雜貨店購買的東西。

　　據(jù)知情人士說，因為員工們都在不同的項目里競爭售賣相同的東西，所以這些多種多樣的倡議是增加內(nèi)部張力的源泉。

　　亞馬遜生鮮面臨的一個問題是由食物腐爛導致的高成本損失，腐爛是書籍和玩具不會面臨的問題。對傳統(tǒng)雜貨商來說，出現(xiàn)褐變的香蕉可以以折扣價賣給沙冰制造商或是面包房�？斓缴�產(chǎn)日期的雞胸肉也可以減價。

　　據(jù)知情人說，有了亞馬遜生鮮，這樣的產(chǎn)品都會被扔掉，或者是被失望的顧客退回。這也就意味著亞馬遜會因為食品腐爛而虧錢，因為他們的食品腐爛率是普通超市的兩倍。一位不愿意被人認出正在討論內(nèi)部操作的人士透露道。亞馬遜開始用Prime Now配送的主要原因，還是為了把這種風險移回到當?shù)仉s貨商身上，以此降低亞馬遜的成本。亞馬遜沒有預見到這些問題的范圍以及困難程度，因為推銷雜貨的行業(yè)里很少人經(jīng)歷過這樣的事情。