被舊電商席卷過的線下零售店仍然處于蕭條狀態(tài)，這種揮之不去的影響不僅殘留于國內(nèi)，國外看似也沒有過的很好。根據(jù)日本特許經(jīng)營協(xié)會公布的數(shù)據(jù)來看，一向被好看的日本各地便利店的客流量從5年前就出現(xiàn)拐點，面臨尷尬窘境。

　　說到線下零售業(yè)的巨頭沃爾瑪，自然也無法避免“戰(zhàn)爭”后的萎靡。此前，沃爾瑪針對全球大約11600家門店進行評估，并隨即關(guān)閉了269家門店。在2015年的投資者大會上，沃爾瑪?shù)氖兄德缘陀趤嗰R遜，短時間內(nèi)下跌了200億美元。

　　這樣的跌勢反映了市場的現(xiàn)狀，實體店雖然重要，但已然告別了過去實體店多多益善的思維模式，簡單來說，實體店的優(yōu)先級已經(jīng)不那么重要了。

　　沃爾瑪并不是思想落后，不注重線上經(jīng)營。早在1996年它們就建立了自己的線上平臺Walmart.com，只不過對線上的重要性認識不深，除了在自己的平臺上更新信息以外，就沒有什么其他業(yè)務(wù)拓展。隨著電商的風(fēng)靡，沃爾瑪對線上的認識逐漸清晰，在長達十年的疾速追趕中才有點起色，該電商平臺于2016年的第四季度增長了29%。

　　分得一杯羹后的沃爾瑪正在加快步伐，他們在硅谷建立了一個名為StoreNO.8的科技孵化器，通過這個孵化器，該電商業(yè)務(wù)將有可能加持VR/AR、無人送貨、人工智能等個性化的購物選項。

　　但是，急于植入新興科技的運營模式真的能夠幫助它突破窘境嗎?顯然不能。

　　電商業(yè)務(wù)的發(fā)展，離不開實體店的支持

　　就在去年，阿里大肆宣揚VR+購物戰(zhàn)略的場景歷歷在目，他特意請來了新創(chuàng)黑馬MagicLeap作為品牌背書，還以購物節(jié)為舞臺演示了一段“線上購物的未來”。但是當(dāng)其應(yīng)用于實際當(dāng)中的時，消費者表示又被這些概念忽悠了一次。

　　很多企業(yè)爭先站住風(fēng)口，比如HTCVive上的精細的建模和交互元素，但是被替換成手機平臺的全景圖時，漏洞則百出。此外，由于移動寬帶和流量的高需求，這些購物的花邊概念隨之煙消云散。

　　根據(jù)沃爾瑪?shù)男畔��?shù)據(jù)上看，它們目前在美國有172個大型配送點，占地空間大約1100萬平方米，這個優(yōu)勢保證了配送速度。再加上他們正在擴充自己的優(yōu)惠商品，提供給消費者更直接的、優(yōu)廉的商品，以此緩解其它線上平臺帶給自己的壓力。

　　虛擬現(xiàn)實目前還足以支撐零售業(yè)

　　在沃爾瑪開始加入VR項目之前，亞馬遜早已是VR領(lǐng)域的老手了，并且它在這個領(lǐng)域獲得一些成績。不過亞馬遜看似并不想把已有資源都投入電商業(yè)務(wù)中，它們最重視的還是Twitch相關(guān)的直播業(yè)務(wù)。

　　令人意想不到的是，沃爾瑪暫時也沒有將VR作為電商業(yè)務(wù)的重點。至于前面所說的沃爾瑪創(chuàng)辦孵化器，目的是融合各種新興技術(shù)，并將它們投入日常的運營工作中。

　　總結(jié)

　　零售業(yè)急需轉(zhuǎn)型升級，加入新興的科技固然不可忽視，但是也要根據(jù)企業(yè)情況具體分析，跟上時代步伐，切記急功近利。在轉(zhuǎn)型的道路上需要立足兩大著力點和把握四大主攻方向。兩大著力點，即降低成本、打造新優(yōu)勢。四大主攻方向，即線上線下融合、橫向整合、縱向整合、自身提升。

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