分析當前，這一輪的快消品企業(yè)的轉型期，最多只能講是剛剛開始，主要有以下幾個方面的分析。

　　1、消費者的消費需求還在變化之中

　　引起本輪快消品變化的主要原因是消費者的變化。目前，大家都感受到了消費的變化，但消費的變化依然有許多的不確定性。

　　一、消費升級環(huán)境下，大眾消費理念、訴求點、方式變化的不確定。

　　這幾年，消費升級是整體快消品消費市場變化的主旋律。尼爾森近期發(fā)布的《全球高端商品調查報告》顯示：在亞太地區(qū)，中國消費升級的步伐更加明顯，這既得益于經(jīng)濟水平的明顯改善，也得益于中國消費者相對包容和開明的心態(tài)。

　　當被問及與5年前同期相比，自己的財產(chǎn)狀況是否變好時，能感受到中國消費者更加肯定的答復。約有22%的受訪者表示明顯變好，部分變好的消費者數(shù)量高達5成，20%的人覺得沒有明顯變化，僅有8%的人表示錢包在這5年間縮水了。

　　尼爾森的分析：為了健康，人們愿意花更多的錢去購買有機沙拉和蔬果汁;為了變美，開始有更多的人選購設計師品牌的服裝以及高端化妝品;食物口味已經(jīng)不是決定餐館人氣是否興旺的唯一指標，精心裝潢和有個性的餐廳開始越來越多地出現(xiàn)。

　　據(jù)有關部門發(fā)布的信息：2016年中國的乘用車市場總體增長12%，寶馬車增長26%。

　　尼爾森調查顯示：在中國愛美也成了一種剛性需求，56%的消費者表示在衣物上的花費相較5年前出現(xiàn)了明顯的提高，而快時尚和設計師品牌也在這幾年實現(xiàn)了飛速發(fā)展。另外，52%的人在旅游上的投入也出現(xiàn)了增長。52%的消費者投入了更多資金在娛樂休閑活動上，50%的人在這5年間變得更喜歡外出就餐。

　　目前，消費理念的變化是非常明顯的。大家感覺比較普遍的如飲食生活健康理念，以前講的是要吃飽吃好，現(xiàn)在很多人普遍接受的是要少吃;以前講的營養(yǎng)大家的理解是大魚大肉，現(xiàn)在大家理解的營養(yǎng)是清淡飲食。

　　國家統(tǒng)計局發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示：近幾年以來，中國消費者的消費信心指數(shù)一直保持在110%左右，保持在景氣區(qū)間。

　　從以上數(shù)據(jù)可以看出：在中國經(jīng)濟保持穩(wěn)定發(fā)展，社會保持安定團結的大背景下，中國的消費市場保持穩(wěn)步發(fā)展，在收入不斷提升的基礎上，以消費升級為主線的消費理念、消費訴求、消費方式正在發(fā)生深刻變化，會不斷呈現(xiàn)更多的新的消費需求。

　　二、互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，人們的生活方式、生活追求、社交環(huán)境、互聯(lián)網(wǎng)場景的變化不確定。

　　目前，總體觀察，對互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下對人們生活、消費變化帶來的影響，還需要更進一步深入去認識。因為這些變化，已經(jīng)實實在在的對快消品產(chǎn)生了深刻影響。未來，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展對消費的影響還有很多的不確定。

　　中國社會正在高度互聯(lián)網(wǎng)化。目前中國網(wǎng)民數(shù)量近八億，80%以上為手機網(wǎng)民。微信用戶達八億，微信平均在線時間90分鐘，重度用戶在線時間達十個小時以上。在高度互聯(lián)網(wǎng)的社會環(huán)境下，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為越來越多人日常生活的重要組成部分，更多的人，越來越習慣于這種互聯(lián)網(wǎng)化的生活，更多人的生活越來越互聯(lián)網(wǎng)化。

　　互聯(lián)網(wǎng)正在改變人們的生活方式。目前，互聯(lián)網(wǎng)已基本可以滿足人們的日常生活需求。

　　互聯(lián)網(wǎng)正在改變人們的社交環(huán)境。在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，正在產(chǎn)生越來越多的網(wǎng)紅(廣義上的、有一定影響的人員)、意見領袖，對不同的人群、受眾產(chǎn)生越來越大的影響。各種自媒體，以其不同的價值，正在替代傳統(tǒng)媒體。越來越多的群，正在以其快速、高效的交流方式，成為人們社交的主流方式。

　　人們的社交，正在變得越來越互聯(lián)網(wǎng)化。互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的網(wǎng)紅、意見領袖、自媒體、社群、直播正在產(chǎn)生新的社會影響。社交環(huán)境的改變，已經(jīng)影響人們的生活，并正在成為影響其消費需求的主要因素。

　　互聯(lián)網(wǎng)提供的豐富場景正在改變人們的生活。目前，互聯(lián)網(wǎng)提供了完全可以滿足人們各個日常生活“吃喝玩樂”的場景，把人們的生活變得更加豐富多彩。使人們由以前相對單調生活場景下的“逛商場”更多走向了豐富的互聯(lián)網(wǎng)世界。

　　尼爾森的調查，目前，人們日常選擇的線下購物場所平均為兩家，線上為3—5家。人們不再靠“逛商場”去打發(fā)閑暇時間，因為有了豐富的互聯(lián)網(wǎng)場景，人們的生活更加豐富。所以從一定角度上講，互聯(lián)網(wǎng)世界的豐富的場景，正在成為包括零售店在內各個傳統(tǒng)領域客流分流的主要導線。

　　所以在目前的環(huán)境下，深入研究互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境對消費者的影響，對消費需求的影響，特別是互聯(lián)網(wǎng)場景對消費分流的影響是十分緊迫、非常有價值的。

　　三、在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下成長起來的90、00后一代人，逐漸成為主力消費大軍，其消費理念、生活方式、社交方式、社會認知均與其父輩有很大不同，未來還有很多的不確定。

　　在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下成長起來的90、00后，已成為主力消費大軍。但目前，總體上對90、00后的消費變化的關注還不夠，許多的快消品、終端零售還遠遠沒有適應他們變化了的消費需求。

　　數(shù)量龐大。90后人口近兩億，00后人口達1.4億。當前，主力消費群體已經(jīng)發(fā)生變化，新的主力消費群體，其消費理念、消費方式、消費訴求、消費地點均發(fā)生重大變化。深入分析，目前整體快消品行業(yè)發(fā)生的問題，主要就是消費變化所導致的不適應，所產(chǎn)生的問題。這些主力消費大軍，其消費理念、方式、訴求均與他們的父輩發(fā)生顯著變化。

　　不論是更加重視品質、不再特別關注價格，還是更加個性化、時尚化，更講究顏值，還是更加注重健康、運動、文化、娛樂，還是更喜歡“宅”、“所想即所得”，總之，他們的消費已經(jīng)發(fā)生重大變化，已經(jīng)不與以往相同。

　　所以目前，快消品廠家、終端零售企業(yè)確實要好好的深入研究新消費主力大軍的消費變化，不能繼續(xù)以往的產(chǎn)品理念、營銷理念，必須轉換符合他們的產(chǎn)品理念和營銷方法。

　　從總體上分析，消費的變化還在不斷進行當中，未來的變化還有相當多的不確定性。但總體上的消費升級和互聯(lián)網(wǎng)帶來的新的影響，已是非常明顯。在此環(huán)境下所產(chǎn)生的消費分層、產(chǎn)品小眾、個性化、社群影響、到家需求等的變化是特別需要予以關注的。

　　2、終端零售的轉型還在摸索當中

　　最近看到的終端零售的信息，依然還是在下行通道上。沃爾瑪還是在關店，西爾斯申請破產(chǎn)保護。

　　貝恩咨詢的調查顯示：2016年所有大商超的同店銷售額增速持續(xù)下降、客流量減少，單次購買量也停滯不前。由于一線城市激烈的競爭與日益增長的成本壓力，快客和好德便利店都關閉了部分門店。傳統(tǒng)雜貨店和大賣場的增長率分別為-10.4%和-0.2%，超市/小超市增速放緩至4%。

　　據(jù)有關報道，在美國，過去三年商場的人流量下降了57%，日本便利店協(xié)會公布的數(shù)據(jù)，包括711、全家在內的便利店在過去五年來客數(shù)增幅持續(xù)下滑，最近十二個月更是連續(xù)呈現(xiàn)負增長。

　　包括屈臣氏這樣頂尖的零售企業(yè)都在發(fā)生業(yè)績下滑。日前，據(jù)最新財報顯示，雖然2016年屈臣氏中國店鋪數(shù)量凈增400多家，但整體業(yè)績卻下滑3.82%，可比門店業(yè)績下滑10.1%。

　　在日益下滑的經(jīng)營形勢面前，大部門企業(yè)都在積極進行變革實踐：

　　大部分企業(yè)按照以往的零售理念在進行經(jīng)營的調整：加強品類管理、發(fā)力生鮮、開發(fā)自有品牌、加大促銷力度、提升運營水平。但目前來看，整體的效果不夠理想。以往的商品調整、營運調整難以從根本上扭轉業(yè)績被動下滑局面;

　　有些企業(yè)在發(fā)力電商，如沃爾瑪，期望線上的發(fā)力，將客流引流到線下門店;有的企業(yè)在積極嘗試020，但目前看到的020實踐，大多是簡單把線下的商品搬到線上，包括一些百貨企業(yè)的020實踐，最終的結果尚待觀察;

　　包括永輝超級物種、711、全家等更多的企業(yè)在嘗試復合業(yè)態(tài)，超市(便利店)+餐飲+咖啡+生鮮。從一定角度分析，復合業(yè)態(tài)可以解決門店的拉力問題。包括筆者在成都看到的711店，更多的擴大了快餐的經(jīng)營，擴大了門店的堂食區(qū)的面積。但總感覺這種店的融合有點勉強，有點不倫不類。未來的效果尚需觀察;

　　有些企業(yè)在嘗試業(yè)態(tài)變革，壓縮賣場面積;特別是一些大賣場企業(yè)，在嘗試將門店變小，壓縮一部分品類，擴大生鮮、餐飲等的經(jīng)營。把剩余的面積用來招租;

　　有些企業(yè)在積極嘗試小業(yè)態(tài)、生鮮店、專業(yè)店、社區(qū)店等。但分析如果繼續(xù)按照以往的零售思路，小業(yè)態(tài)、社區(qū)店的路怕是也走不遠。不論是屈臣氏的業(yè)績持續(xù)下滑，還是日本便利店來客數(shù)連續(xù)十二個月下滑，都在說明小業(yè)態(tài)已經(jīng)發(fā)生問題;

　　有些企業(yè)認為一線城市的零售市場競爭激烈，意欲轉戰(zhàn)三四線城市市場;目前看，有些三四線市場競爭也已經(jīng)非常激烈;

　　有些企業(yè)在嘗試新的營銷手段，更多增加娛樂化的營銷方法;以此來吸引客流。

　　有些企業(yè)在發(fā)力企業(yè)組織變革，通過推行合伙人制等管理方式，進一步調動各級管理者、員工的工作積極性。

　　但總體觀察目前的這些調整、變革會從一定程度上改變目前的經(jīng)營現(xiàn)狀，但恐怕難以從根本上解決問題，因為這些措施還沒有從根本上解決導致目前零售業(yè)績下滑的根本問題----來客數(shù)的下滑、顧客的流失。分析這一輪的波及眾多知名零售企業(yè)的危機，可能需要從更深層次上思考零售的變革問題。

　　非常欣喜地看到盒馬鮮生的案例。感覺盒馬模式的創(chuàng)新實踐，是在準確把握目前的消費需求變化、互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展影響的基礎上，對零售進行了系統(tǒng)、深入的變革。首先精準定位目標顧客、精準定位目標顧客的主要需求場景。

　　盒馬以80、90、00小資、白領為主要目標顧客，重點聚焦目標顧客“吃”的場景。從這一點上，盒馬的顧客策略不同于傳統(tǒng)零售。

　　其次盒馬重構新的消費價值觀，我覺著這一點是非常重要的，在目前的消費需求發(fā)生顯著變化的環(huán)境下，零售的變革確實需要價值觀的重構。

　　盒馬的新消費價值觀：新鮮每一刻、所想即所得、一站購物、讓吃變的快樂讓做飯變成娛樂。

　　目前看，準確把脈目標顧客消費需求，進行零售變革才是最重要的。第三，盒馬改變了傳統(tǒng)零售的經(jīng)營技術，不論從門店定位、商品結構、放棄了客單價理論、超市功能+餐飲功能+物流功能+企業(yè)與粉絲互動的運營功能、強大的到家物流體系、線上與線下打通的一體化運營模式、門店的組織的變革。所以，盒馬模式是對傳統(tǒng)零售模式的徹底變革。

　　目前，不論是眾多企業(yè)的創(chuàng)新實踐，還是盒馬模式的徹底變革，都還是在不斷探索實踐中。真正走出一條成熟的新零售模式，還需要一段時間。因此講，作為在快消品環(huán)節(jié)非常重要的終端模式，還需要一段時間的再探索。

　　3、渠道商的轉型還在“春秋戰(zhàn)國”之中：

　　目前觀察，整體快消品渠道的變革十分復雜�？煜�品渠道在新的環(huán)境下，將會產(chǎn)生新的裂變。

　　目前的渠道模式存在諸多問題：

　　1、渠道建設成本大，維護成本高

　　廠家為建設流通渠道巨資投入，維護成本極高，中等規(guī)模的企業(yè)僅業(yè)務團隊就達上千人甚至幾千人，日常的渠道維護費用非常巨大。

　　2、商品流通環(huán)節(jié)多、效率低

　　目前的快消品流通存在廠家、經(jīng)銷商、終端等多個環(huán)節(jié)，由此也帶來了效率的低下，僅就對一個業(yè)務決策的執(zhí)行，需要在廠家內部的多個環(huán)節(jié)、經(jīng)銷商內部的多個環(huán)節(jié)、以及終端內部的多個環(huán)節(jié)進行傳達流轉，這樣的決策執(zhí)行，對結果的質量與效率難以保證。同時，因廠家、經(jīng)銷商、終端分屬不同的利益群體，個人要算個人的帳，從本質上講，難以形成真正的市場合力。

　　3、渠道穩(wěn)定性差，廠家、經(jīng)銷商、終端關系非常脆弱

　　由于三者分屬于不同的利益關系，在市場向上的時期，或許會很好的合作，一旦發(fā)生市場不景氣問題，或企業(yè)發(fā)生問題，馬上“樹倒猢猻散”。從近期因市場調整，農夫山泉等一些大品牌要砍掉經(jīng)銷商，就充分說明了這里面的關系脆弱的程度。目前經(jīng)銷商群體魚龍混雜，規(guī)模化企業(yè)少，夫妻店多，前店后倉模式多。

　　這樣的市場模式，這樣的客戶結構，這樣的客戶關系，非常不利于廠家、經(jīng)銷商、終端企業(yè)的長期健康發(fā)展，特別是一些規(guī)模化的生產(chǎn)企業(yè)，建立在如此渠道上的發(fā)展是非�？膳碌�。因為建立在這種關系基礎之上合作，沒有人會考慮長遠。

　　4、利益糾紛矛盾突出

　　由于分屬不同的利益體，目前三者之間的利益糾紛非常嚴重，都是苦不堪言。比較突出表現(xiàn)在：廠家對經(jīng)銷商壓貨;經(jīng)銷商對終端隨意提價;終端連鎖企業(yè)向經(jīng)銷商大量收取條碼費、新品費、節(jié)慶費等各項費用，甚至存在隨意扣款的不合理現(xiàn)象。這一利益糾紛的亂象，難以解決。

　　5、受終端制約大

　　鑒于終端的價值和作用，其對廠家和經(jīng)銷商的制約非常大，產(chǎn)品的銷售，決定于鋪市率、陳列面等在終端上的商品表現(xiàn)。在此情況下，特別是一些大型KA，加之一些錯誤經(jīng)營理念的指導，以此為手段，提出各種條件，壓榨上游供貨商，造成整個快消品流通產(chǎn)業(yè)鏈形成了惡性循環(huán)的局面。最終導致這三者之間都陷于不景氣。

　　目前，傳統(tǒng)經(jīng)銷商渠道步履維艱：

　　據(jù)新經(jīng)銷組織的調查，2016年，整體經(jīng)銷商發(fā)展停滯、利潤下滑、費用上升、資金占用加大。一半的經(jīng)銷商反饋廠家市場支持費用在減少，有59%經(jīng)銷商反饋廠家資金占用較去年同期增長。不僅僅是上游占用資金，有五成的經(jīng)銷商庫存和下游渠道資金占用較去年同期也有所增高。并不斷見有報道一些經(jīng)營大品牌的經(jīng)銷商發(fā)生大額虧損的情況。

　　從目前經(jīng)銷商小、散、亂的現(xiàn)實來看，快消品渠道變革，取代目前的經(jīng)銷商模式是必然的。筆者也與諸多的經(jīng)銷商做過交流，在目前的現(xiàn)實快消品市場環(huán)境下，經(jīng)銷商非常迷茫，對未來沒有方向，對目前的現(xiàn)狀無力改變。

　　當然，也有一些有思想的經(jīng)銷商企業(yè)，在積極尋求轉型發(fā)展，探索B2B2C的發(fā)展模式，意欲通過在線化的業(yè)務模式，提升業(yè)務效率，并在積極探索直接面對消費者的C端模式。

　　近幾年，快消品B2B模式發(fā)展迅速，阿里零售通、京東新通路、中商惠民、掌合天下為代表的眾多的快消品B2B平臺企業(yè)，均在發(fā)力B2B市場。

　　從這些企業(yè)的發(fā)展狀況來看，一些企業(yè)基本跑出了比較成熟的模式，還有更多的平臺企業(yè)還在摸索之中。

　　總體分析現(xiàn)階段的B2B行業(yè)還存在許多問題，一些企業(yè)還存在比較突出的商業(yè)模式問題，一些企業(yè)還存在非常嚴重的流程不合理問題，一些企業(yè)還存在自身管理方面的嚴重問題。

　　從趨勢來看，未來經(jīng)過行業(yè)整合、重新洗牌會有優(yōu)秀的B2B企業(yè)誕生，必將承擔起提升快消品流通渠道效率、壓縮環(huán)節(jié)、降低成本的責任。

　　經(jīng)過多輪的市場教育，目前市場小店基本接受B2B的模式，在接受和參與到平臺企業(yè)的整合。大部分的廠家還在觀望，既看好B2B可以帶來的市場增量，又擔心一旦打破現(xiàn)有的經(jīng)銷商模式可能會產(chǎn)生的嚴重問題，有的廠家也在主動參與與平臺企業(yè)的協(xié)調。

　　所以目前市場情況看，渠道商的市場環(huán)境正處于“春秋戰(zhàn)國”之時，傳統(tǒng)經(jīng)銷商模式需要變革，但目前依然擔負非常大的市場份額，B2B模式在快速上升，但目前還在模式實踐、優(yōu)化、完善之中。各家都在瘋狂的爭搶650萬家的小店資源，未來誰是最后的贏家，還需觀察，尚難定論。

　　3、廠家的轉型還在迷茫之中

　　在這一輪的快消品模式轉換中，最需要廠家檢視以往的產(chǎn)品理念、渠道模式、終端模式、營銷模式是不是需要進行系統(tǒng)變革的問題。

　　據(jù)近期調研的大部分廠家，還是基于以往的產(chǎn)品思路、渠道模式在思考變革。許多企業(yè)的老板還是期望再能夠開發(fā)出一種“爆品”�？吹降囊恍┢髽I(yè)2017年的舉措基本還是：推新品、渠道管控、調整經(jīng)銷商。

　　娃哈哈17年推出七大新品，采取七大措施，試圖扭轉嚴峻的市場下滑問題。

　　著力打造兩只隊伍——經(jīng)銷商和銷售團隊，對于經(jīng)銷商和銷售人員的要求是“要干，就必須好好干”，如不能按公司要求，或終止合作關系，或辭退。要求經(jīng)銷商也要努力做好銷售。重整銷售團隊紀律，清除道德低下者。

　　不壓貨，不強制推新品(注：感覺這是不可能執(zhí)行了的政策。)，嚴禁價格促銷，啟動新品的全國推廣，對經(jīng)銷商，堅決不壓貨，經(jīng)銷商可根據(jù)自己的實際情況，提報任務量。

　　對于新品，經(jīng)銷商可以自由選擇，如果放棄代理，娃哈哈將開發(fā)新渠道商來拓展新品市場。嚴禁低價促銷、低價出貨，無論是幾級終端，要保證零售價格的一致性。針對新品，2017年娃哈哈將啟動全國化推廣，要保證旗下12個品類的全覆蓋。重點拓展包裝水市場。重點開發(fā)校園市場，強化AD鈣奶、八寶粥市場的精耕細作。重點布局酸奶市場。

　　在國內酸奶的銷量在不斷攀升的形式下，2017年娃哈哈要重點開拓酸奶等乳酸菌市場。尤其要重點開發(fā)PET酸奶，并且拓展兒童酸奶市場，推出了妙酸奶、果蔬酸奶等新品。抓好市場品牌推廣，做好線下活動。抓好市場品牌推廣，做好線下活動。

　　農夫山泉也在進行經(jīng)銷商由小變大的重大調整。旨在將農夫山泉的經(jīng)營轉化為以經(jīng)銷商為主體的模式。

　　例如，之前公司的費用投放、客戶拜訪等內容都由業(yè)務員在做，今后將由經(jīng)銷商統(tǒng)一負責，而公司在費用上也會給經(jīng)銷商更大的自由度。這在增大經(jīng)銷商權利的同時也對經(jīng)銷商能力提出更高的要求，必然造成部分經(jīng)銷商被淘汰。初步預計保留80%的老經(jīng)銷商，其余20%的老經(jīng)銷商將會被淘汰，而在不同城市的保留比例要依各地目前的人數(shù)和需求而定。

　　那么對于經(jīng)銷商的去留，選擇標準主要有三個：

　　一是個人經(jīng)銷農夫山泉品牌的意愿;

　　二是經(jīng)銷商是否有企業(yè)家精神，喜歡開拓進取;

　　三是經(jīng)銷商是否有足夠的經(jīng)營能力，涉及倉庫、工作場地等相關的硬性指標。對經(jīng)銷商的考察項目分為銷量規(guī)劃、人員管理規(guī)劃、線路規(guī)劃、市場規(guī)劃、資金倉儲車輛等五項合計100分以及運輸模式和現(xiàn)有經(jīng)銷商轉型等兩項合計20分;具體又包括目標增長率、人員規(guī)劃、激勵方案、網(wǎng)點覆蓋率、自有渠道、陳列規(guī)劃、品牌推廣、倉儲規(guī)劃、資金投入等多個細則。

　　統(tǒng)一企業(yè)也在進行渠道調整，逐步由“直營”到“客營”轉變。

　　據(jù)有關報道距昆明統(tǒng)一300km以內的一二線城市城區(qū)采用直營模式(注：相對好做的市場。)，城區(qū)核心售點由統(tǒng)一業(yè)務服務，其余售點采用井田承包責任制還政于特約分銷商。300km以內的三四線城市300km以外的所有城市采用客營模式，以經(jīng)銷商為經(jīng)營主體，建立和經(jīng)銷商的利益共同體。

　　廠家必須非常清醒地看到：當前的市場問題，首先是以往的產(chǎn)品出現(xiàn)了嚴重的市場問題，特別是以往廠家的明星產(chǎn)品，發(fā)生嚴重的市場下滑，如娃哈哈的營養(yǎng)快線，旺旺的旺仔牛奶。目前看，以往的產(chǎn)品市場通吃、定位模糊、訴求點模糊、場景模糊的問題，正面臨消費需求變化的嚴峻考驗。

　　所以在當前的形勢下，首先需要廠家理清的是當前的消費變化方向，在當前的消費需求環(huán)境下，產(chǎn)品理念需要如何變革，是繼續(xù)以往的統(tǒng)品、爆品的市場概念，還是要深入研究在新的消費需求環(huán)境下分層化、小眾化、個性化的新的消費需求。這也是渠道模式、終端模式、營銷模式重構的基礎。

　　目前，廠家必須要準確把握消費變化的新特點，積極應對消費分層、小眾、個性化的市場需求特點，以此重新規(guī)劃企業(yè)的營銷模式。

　　從消費變化的現(xiàn)實來看，要應對分層、小眾、個性化的需求，廠家必須要開發(fā)更多的針對不同目標消費群體，切準更多目標消費場景的商品，廠家SKU數(shù)量將大量增加。

　　廠家面對的現(xiàn)實是如此多的針對不同目標消費群體、不同消費場景的商品，如此大量的SKU，現(xiàn)有的渠道模式、終端模式是否能夠承載?尼爾森2014年跟蹤了當年度1.5萬個上市新品，一年后市場上還能找到的僅剩下50個。

　　在目前的終端零售環(huán)節(jié)、經(jīng)銷商渠道環(huán)節(jié)發(fā)生問題的環(huán)境下，新業(yè)態(tài)、新模式還在探索過程的情況下，現(xiàn)有的渠道模式、終端模式是否能夠支撐你的產(chǎn)品模式的轉換？

　　廠家還需要思考的是在目前快消品市場競爭激烈的環(huán)境下，在目前商品力、品牌力逐漸弱化的情況下，如何還能贏得消費者的關注?從當前的雀巢、寶潔、可口等眾多一線品牌的市場下滑，已經(jīng)證明，新消費環(huán)境下，商品拉力、品牌的驅動力在變弱。要想贏得市場必須尋求新的市場驅動力。因此，直接面對C端消費者的市場驅動力，是廠家必須要選擇的重要課題。

　　筆者觀點：快消品企業(yè)轉型必須重建直接鏈接消費者的、渠道模式、終端模式重構。在現(xiàn)有的快消品市場環(huán)境下，真正的市場就是消費者，廠家必須要直接鏈接消費者，依靠與消費者的有效鏈接，強化市場拉力;據(jù)此結合廠家產(chǎn)品的實際，重構新的終端模式與渠道模式。

　　目前看，大部分的廠家還是在以往的思路上尋求變革、模式轉換。因此真正能夠走出困境尚需一段時間。

　　作者鮑躍忠，億歐專欄作者;微信：bc111246