小米之家設(shè)立之初只是售后服務(wù)點(diǎn)，去年2月，雷軍宣布小米之家全部由小米官方直營(yíng)，升級(jí)成集新品發(fā)布、銷售、體驗(yàn)、服務(wù)等功能為一體的綜合體驗(yàn)館，成為小米攻占線下的排頭兵。

　　從線上到線下

　　根據(jù)小米公開的數(shù)據(jù)，截至目前小米之家在全國(guó)24個(gè)省市的53個(gè)城市及臺(tái)灣和香港等地共開設(shè)了70家門店，員工人數(shù)超過(guò)1000人。過(guò)去一年，小米之家基本保持了每周開店的擴(kuò)張速度。

　　作為“互聯(lián)網(wǎng)思維”最忠實(shí)的信徒，小米這種強(qiáng)攻線下的做法在外人看來(lái)很不互聯(lián)網(wǎng)，甚至有點(diǎn)兒背道而馳。

　　但收益是實(shí)實(shí)在在的，來(lái)自小米公開的數(shù)據(jù)顯示，2016年，小米之家單店平均營(yíng)業(yè)額6000萬(wàn)元，其中8家超過(guò)1億元，據(jù)稱坪效為26萬(wàn)元，僅次于蘋果的40萬(wàn)元，位列全球第二。

　　而小米的對(duì)手OV(OPPO和vivo)的數(shù)據(jù)更為亮眼。IDC的一份報(bào)告顯示， OV在2016年賣出了3.5億部手機(jī)，接近100%增長(zhǎng)，在搶下近30%的市場(chǎng)份額的同時(shí)，一躍成為2016年中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)出貨量冠軍(OPPO第一，vivo第三)。這主要?dú)w功于OV遍布在全國(guó)的20多萬(wàn)個(gè)零售網(wǎng)點(diǎn)。

　　按照林斌的說(shuō)法，年內(nèi)小米之家門店將達(dá)到250家，三五年后達(dá)到1000甚至2000家，屆時(shí)在營(yíng)收比例上，線上線下將形成五五開的局面。

　　雷軍表示小米要用互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)、方法論，重構(gòu)整個(gè)零售。主要解決三個(gè)方面的問(wèn)題，一是通過(guò)合適的品類組合，比如用20-30個(gè)品類組合，把一個(gè)低頻應(yīng)用變成一個(gè)高頻應(yīng)用，讓顧客每個(gè)月進(jìn)店一次;其次是把每一個(gè)產(chǎn)品做到感動(dòng)人;第三是成本定價(jià)，“讓用戶閉著眼睛購(gòu)買”而不用考慮價(jià)格因素。

　　雷軍說(shuō)：“今天的零售形勢(shì)，線下一定是主旋律，零售店有很多優(yōu)點(diǎn)，比如現(xiàn)貨、體驗(yàn)，是電商沒有的。而電商的核心優(yōu)越性是價(jià)格低，如果我們將線上和線下商品價(jià)格保持一致，那么這就是無(wú)敵的商業(yè)模型。”

　　“互聯(lián)網(wǎng)思維”打造小米之家

　　那么雷軍用”互聯(lián)網(wǎng)思維“打造的小米之家是怎樣的?

　　功能上，小米之家定位于集新品發(fā)布、銷售、體驗(yàn)、服務(wù)等功能為一體的綜合體驗(yàn)館。林斌稱之為“消費(fèi)電子的綜合零售體”。

　　地域布局上，跟OV不同，目前小米之家主要選擇經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)、人口高度集中的一線省會(huì)城市為主。其中大部分又集中在沿海發(fā)達(dá)省市，如江浙閩粵，僅珠三角地區(qū)就開出了七家門店。而在人口大省河南、河北，幫助小米攻城掠地的是小米專賣店，主要集中在地級(jí)城市。值得注意的是，小米之家已經(jīng)開始布局縣域城市，比如上個(gè)月初剛剛開業(yè)的昆山店。

　　選址方面，目前絕大多數(shù)小米之家門選擇開在城市主流商圈的的綜合性商城里。

　　經(jīng)營(yíng)模式上，小米之家完全自營(yíng)。雷軍對(duì)此的解釋是：“(加盟店)并不是真正注重運(yùn)營(yíng)效率，自營(yíng)店的本質(zhì)是全部都自己管控，利益一體化。這就意味著每個(gè)零售店里面，小米管理，小米發(fā)工資，小米負(fù)責(zé)房租，小米負(fù)責(zé)定價(jià)，所有貨架上的貨全是小米的。”

　　店鋪設(shè)計(jì)上，小米之家信奉極簡(jiǎn)風(fēng)格，灰白色調(diào)，原木色桌子，靠墻的貨品柜上方是嵌入式的白色背景LED屏，用于輪播產(chǎn)品信息。整體空間上，用于陳列貨品的空間估計(jì)只占到十分之一，其余為顧客的活動(dòng)空間。

　　門店規(guī)模上，小米之家面積在200到300平米之間，單店SKU在200左右。配備10到15名員工，主要負(fù)責(zé)向顧客展示產(chǎn)品，提供個(gè)性服務(wù)(比如鐳射刻字)及售后服務(wù)，員工不會(huì)主動(dòng)上前進(jìn)行推銷，刻意影響顧客，有問(wèn)才答。

　　商品及價(jià)格方面，實(shí)行線上線下同步、同價(jià)，支持現(xiàn)金及多種移動(dòng)工具支付，最近開業(yè)的北京世貿(mào)天階店甚至支持支付寶花唄分期付款。

　　物流配送上，小件商品如手機(jī)、耳機(jī)等有部分現(xiàn)貨，可在店提貨，大件物品如電視、自行車、平衡車等則由地方倉(cāng)庫(kù)負(fù)責(zé)配送及安裝，并收取100-200元費(fèi)用。

　　整體看來(lái)，小米之家足夠?qū)挸ǖ目臻g、安靜的店員、簡(jiǎn)約的設(shè)計(jì)風(fēng)格、較為豐富的品類、方便的支付及配送選擇，以及核心的門店位置，使之在體驗(yàn)上形成優(yōu)勢(shì)。

　　基于上述特點(diǎn)，”新零售智庫(kù)“將小米之家選入最值得期待的50個(gè)新零售樣本中，至于其是否能夠成長(zhǎng)為一個(gè)較為完善的樣本，尚待觀察。

　　競(jìng)爭(zhēng)壁壘在哪里?

　　新零售強(qiáng)調(diào)的線上線下同步，不是單純地在線上和線下進(jìn)行渠道布局，背后需要更深層次的融合，包括人、貨、場(chǎng)(景)三方面的互通。在貨物和場(chǎng)景上，小米之家已經(jīng)有了初步成果，但在人的層面，目前還未看到小米之家有什么好的手段或者工具能夠?qū)⒕�上線下的用戶串聯(lián)起來(lái)，比如一個(gè)陌生顧客進(jìn)店后，如何知道他是誰(shuí)?他需要什么貨品?

　　另外一個(gè)方面，人才以及效率。小米之家今年的目標(biāo)是新開店200家，以單店10人算，需要增加2000人，如何在短時(shí)間內(nèi)找到或者培養(yǎng)出足夠多的人才，是所有直營(yíng)連鎖企業(yè)需要面臨的艱巨任務(wù)，小米之家也不外乎。而人員的增加勢(shì)必帶來(lái)成本以及管理難度的上升，如何平衡線下開店成本與利潤(rùn)之間的關(guān)系，如果按照雷軍的說(shuō)法，電商的銷售成本大概在4%-5%左右，小米之家大概不到10%。在價(jià)格不變的情況下，在電商渠道自稱薄利的小米如何應(yīng)付線下兩倍的銷售成本，目前還沒有看到答案。

　　雷軍說(shuō)小米把電商模式做到了極致，也因此成為當(dāng)年的霸主，同行要想超越這個(gè)模型，必須在傳統(tǒng)渠道做到極致，然后OV，華為做到了，實(shí)現(xiàn)了彎道超車。

　　如今小米轉(zhuǎn)過(guò)頭來(lái)強(qiáng)攻線下，雷軍自稱“鯰魚”，要在線下“攪和”各個(gè)行業(yè)，讓每個(gè)行業(yè)回過(guò)頭來(lái)審視自己的項(xiàng)目、創(chuàng)新和產(chǎn)品。不過(guò)，現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和純電商時(shí)代已經(jīng)大不同了。

　　(原標(biāo)題：雷軍把寶押在了小米之家，被華為、OPPO反超后能否靠新零售扳回一局?)

　　作者：包龍星

　　來(lái)源：新零售智庫(kù)研究員