2017年火的一塌糊涂的共享經(jīng)濟(jì)、新零售，紅杉中國參與了嗎?

　　其實(shí)，從中國互聯(lián)網(wǎng)早期的電子商務(wù)到O2O、再到如今火熱的共享經(jīng)濟(jì)、人工智能，幾乎所有領(lǐng)域的明星公司背后都有紅杉中國的身影。

　　紅杉資本中國成立于2005年，成立以來投資了包括阿里巴巴、大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)、德邦物流、DJI大疆創(chuàng)新、今日頭條、京東、聚美優(yōu)品、陌陌、奇虎360、唯品會(huì)、新浪網(wǎng)、魚躍醫(yī)療、掌趣科技、中通快遞在內(nèi)的300余家企業(yè)。

　　紅杉中國專注于科技/傳媒、醫(yī)療健康、消費(fèi)品/服務(wù)、工業(yè)科技四個(gè)方向的投資機(jī)遇。

　　從創(chuàng)頭條融資報(bào)歷史記錄來看，過去的半年里，紅杉中國參與了30起投資，涉及15個(gè)行業(yè)領(lǐng)域。醫(yī)療健康和硬件科技領(lǐng)域占了約1/3，專注的領(lǐng)域投資比重確實(shí)會(huì)大一些。

　　紅杉中國近半年的投資較多分布在早期項(xiàng)目，40%分布在B、C輪，僅有1起投資在D輪，并未涉及A輪之前項(xiàng)目的投資�？磥砑t杉對(duì)“幼苗”還是不太感興趣。

　　創(chuàng)頭條整理了紅杉資本中國近半年的投資觀點(diǎn)：

　　1.紅杉中國鄭慶生：互聯(lián)網(wǎng)不存在“下半場(chǎng)”

　　鄭慶生并不同意互聯(lián)網(wǎng)有“下半場(chǎng)”的說法，有所謂的下半場(chǎng)就是隱含著終局，而商業(yè)模式如果有終局，那么人類的行為模式也就會(huì)停止范式的革新。至今為止的人類歷史，并不支持這樣的論點(diǎn)。

　　并且，從13、14年左右互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)這個(gè)說法開始到今天，信息流、直播、短視頻、共享單車、新零售技術(shù)相繼爆發(fā)。雖然尚未形成新的格局，但仍在迅猛發(fā)展。

　　2.紅杉中國鄭慶生：功能性實(shí)體與體驗(yàn)式實(shí)體

　　鄭慶生認(rèn)為大量的線下位置分為功能性和體驗(yàn)式的，所有功能性商業(yè)實(shí)體的地理位置會(huì)后退，離開最繁華的街道和線下人流的入口，轉(zhuǎn)而依靠互聯(lián)網(wǎng)的導(dǎo)流。導(dǎo)流的工作會(huì)越來越多地在線上完成，街邊開店的意義就會(huì)衰減。而街邊體驗(yàn)式的商業(yè)實(shí)體的比例會(huì)大幅度上升。

　　所以說，互聯(lián)網(wǎng)不僅是創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)，更是實(shí)體經(jīng)濟(jì)。

　　3. 紅杉中國沈南鵬：移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)仍可能出現(xiàn)大體量公司

　　移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)紅利并沒有接近尾聲，依舊有新產(chǎn)品不斷顛覆我們的想象。摩拜和ofo就是很好的例子，一年以前的今天，幾乎沒有人想到這兩家公司會(huì)各有三千萬單的日單。在很多領(lǐng)域里，大體量的、成功的互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式和公司依舊能夠涌現(xiàn)。

　　對(duì)創(chuàng)業(yè)者說：

　　1.鄭慶生：創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該明確和正視商業(yè)模式中的不確定性

　　鄭慶生一直認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)者是最大的風(fēng)險(xiǎn)投資人，享有最大的風(fēng)險(xiǎn)和收益，同時(shí)也投入更多的人生資源。

　　創(chuàng)業(yè)者把一個(gè)商業(yè)模式中確定和不確定的部分非常恰到好處的分開，然后，很明確的告訴投資人，讓投資人知道，到底冒的什么樣的風(fēng)險(xiǎn)，這一點(diǎn)是很重要的。

　　2. 紅杉中國合伙人孫謙：我看中創(chuàng)業(yè)者這三點(diǎn)

　　第一，對(duì)事業(yè)的熱愛，熱愛是所有成就事業(yè)的要素里最無可取代的一個(gè)前提;

　　當(dāng)年有人在不同的場(chǎng)合采訪過巴菲特和比爾・蓋茨，詢問成功之道，兩個(gè)人的答案都是一個(gè)字：focus(專注)。

　　在孫謙看來，一個(gè)公司的創(chuàng)始人要百分之百的專注產(chǎn)品，其它的事情，能不分散精力就不分散精力，這是一件非常難能可貴的事情。

　　第二，學(xué)習(xí)能力，創(chuàng)始人需要不斷地自我進(jìn)化、自我更新;

　　第三，領(lǐng)導(dǎo)能力，創(chuàng)始人要能夠吸引到最優(yōu)秀的人才，更重要的是把他們安排在最恰當(dāng)?shù)膷徫簧稀?/p>

　　孫謙認(rèn)為，相比于團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)始人個(gè)人是否足夠優(yōu)秀，是更加決定性的因素。

　　3. 沈南鵬：創(chuàng)業(yè)者需要搭建團(tuán)隊(duì)，平衡商業(yè)理性思維和創(chuàng)造力

　　每個(gè)人都有短板，最普遍的做法是搭建一個(gè)強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)。

　　沈南鵬希望看到能夠扮演多角色的CEO。商業(yè)的理性思維和創(chuàng)造力兩者之間確實(shí)有沖突，但是，往往好的CEO自己有創(chuàng)意能力，同時(shí)又有精準(zhǔn)的執(zhí)行力。

　　在沈南鵬成為投資人以后，就定下了4個(gè)不投：

　　不會(huì)定戰(zhàn)略的CEO不投、不會(huì)帶團(tuán)隊(duì)的CEO不投、不懂產(chǎn)品的CEO不投、不會(huì)算好賬的CEO不投。

　　你，是這樣的CEO嗎?