工作世界面臨著一個(gè)新的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。根據(jù)麥肯錫全球研究院(MGI)最近發(fā)布的一份報(bào)告，隨著數(shù)字化、自動(dòng)化和AI進(jìn)步對(duì)工作世界的顛覆，到2030年，3.75億員工(約占全球勞動(dòng)力的14%)可能需要轉(zhuǎn)換職業(yè)類(lèi)別。公司所需要的技能類(lèi)別將轉(zhuǎn)變，這將深刻影響個(gè)人將需要追求的職業(yè)道路。

　　這個(gè)挑戰(zhàn)有多大?就量級(jí)而言，這類(lèi)似于20世紀(jì)初北美和歐洲以及近幾十年來(lái)中國(guó)所處理的農(nóng)業(yè)勞動(dòng)力向制造業(yè)的大規(guī)模轉(zhuǎn)變。但就誰(shuí)必須要找新工作來(lái)說(shuō)，我們正在走向一個(gè)未知領(lǐng)域。那些早期的勞動(dòng)力轉(zhuǎn)型歷經(jīng)幾十年，有足夠的時(shí)間讓年長(zhǎng)的員工退休，讓新的勞動(dòng)力轉(zhuǎn)移至蓬勃發(fā)展的行業(yè)。但是，今天的變化速度可能會(huì)更快。每個(gè)經(jīng)濟(jì)體，尤其是發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體所面臨的任務(wù)將可能是再培訓(xùn)和重新部署數(shù)以千萬(wàn)計(jì)的中年員工。正如MGI的報(bào)告所指出的那樣，“在社會(huì)成功再培訓(xùn)如此多人方面，幾乎沒(méi)有先例。”

　　到目前為止，雖然大家越來(lái)越多地意識(shí)到擺在前面的任務(wù)規(guī)模，但并未將其轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。事實(shí)上，數(shù)年來(lái)，大多數(shù)經(jīng)合組織(OECD)成員國(guó)在勞動(dòng)力培訓(xùn)和支持方面的公共支出一直在穩(wěn)步下降。公司培訓(xùn)預(yù)算似乎也沒(méi)有表現(xiàn)出任何上漲。但這一狀況可能很快就會(huì)改變。

　　據(jù)麥肯錫最近的一項(xiàng)調(diào)查，在前線(xiàn)公司中，高管越來(lái)越認(rèn)為投資于培訓(xùn)現(xiàn)有員工、提升他們的技能是一個(gè)很緊急的業(yè)務(wù)優(yōu)先級(jí);這必須由公司來(lái)領(lǐng)頭進(jìn)行，而非政府。這項(xiàng)調(diào)查在2017年年底進(jìn)行，1500多人接受了調(diào)查，他們來(lái)自公司、公共部門(mén)和跨地區(qū)、行業(yè)和部門(mén)的非營(yíng)利組織。接下來(lái)的分析集中在近300名高管(他們?nèi)温氂谀晔杖氤�過(guò)1億美元的公司)的回答上。

　　在這個(gè)群體中，66%的人認(rèn)為“解決與自動(dòng)化/數(shù)字化相關(guān)的潛在技能差距”至少是“十大優(yōu)先事項(xiàng)之一”，近30%的人將其列入前五大優(yōu)先事項(xiàng)(圖1)。加快的企業(yè)轉(zhuǎn)型步伐是這種緊迫感背后的驅(qū)動(dòng)力�；仡欉^(guò)去5年，在麥肯錫調(diào)查中，只有約1/3的高管說(shuō)技術(shù)變革已經(jīng)導(dǎo)致他們?cè)倥嘤?xùn)或替換掉1/4以上的員工。但當(dāng)他們看向未來(lái)5年時(shí)，這一敘述發(fā)生了變化。

　　62%的高管認(rèn)為，從現(xiàn)在到2023年，由于自動(dòng)化和數(shù)字化的不斷推進(jìn)，他們將需要再培訓(xùn)或替換掉超過(guò)1/4的現(xiàn)有員工。在美國(guó)和歐洲(分別為64%和70%)，這一威脅更大(在世界其他地區(qū)僅為55%)——那些最大的公司尤其能強(qiáng)烈感受到這種威脅。在那些任職于年收入超過(guò)5億美元的公司的高管中，70%的人認(rèn)為，在未來(lái)5年內(nèi)技術(shù)變革將影響超過(guò)1/4的員工。

　　恰當(dāng)?shù)卣f(shuō)，這種對(duì)未來(lái)挑戰(zhàn)的敏銳感知與一種強(qiáng)烈的主人翁精神相關(guān)。他們近5/6明顯不希望去單獨(dú)解決這個(gè)問(wèn)題——例如，與廣泛的一系列相關(guān)參與者建立創(chuàng)造性的合作關(guān)系將是至關(guān)重要的。在最近的麥肯錫調(diào)查中，高管們認(rèn)為公司應(yīng)該帶頭去努力彌補(bǔ)這一正在逼近的技能差距，而不是政府、教育工作者或個(gè)人工作者。在將再培訓(xùn)列為十大優(yōu)先事項(xiàng)之一的美國(guó)私營(yíng)部門(mén)高管中，64%的人持這一觀(guān)點(diǎn)，在歐洲這一比例為59%(圖2)。

　　至于解決方案，在任職于年收入超過(guò)1億美元的公司的高管中，82%的人認(rèn)為再培訓(xùn)和讓員工學(xué)習(xí)新技能至少應(yīng)該能解決員工技能差距這一問(wèn)題的一半。但在這種共識(shí)中，地區(qū)差異很明顯。94%的歐洲受訪(fǎng)者堅(jiān)持認(rèn)為，這個(gè)答案要么是同等進(jìn)行雇用和再培訓(xùn)，要么就是主要靠再培訓(xùn);在美國(guó)，這一比例為62%。相比之下，35%的美國(guó)受訪(fǎng)者認(rèn)為這個(gè)挑戰(zhàn)將主要或只通過(guò)招聘新人來(lái)解決，在歐洲這一比例僅為7%(圖3)。

　　現(xiàn)在來(lái)看一個(gè)壞消息：在上述近300名高管中，只有16%的私營(yíng)部門(mén)公司領(lǐng)導(dǎo)人覺(jué)得他們已經(jīng)做好了“充分的準(zhǔn)備”來(lái)應(yīng)對(duì)潛在的技能差距，感覺(jué)“有點(diǎn)沒(méi)有準(zhǔn)備”或者“完全沒(méi)有準(zhǔn)備”的人大約是他們的2倍。大多數(shù)人覺(jué)得“做了點(diǎn)準(zhǔn)備”——這很難說(shuō)是自信的表現(xiàn)。

　　主要障礙是什么?約1/3的高管認(rèn)為迫切需要重新思考和升級(jí)他們目前的人力資源基礎(chǔ)設(shè)施。許多公司也正在奮力弄清楚，在未來(lái)的5到10年里，工作角色將如何變化以及他們將需要什么類(lèi)型的人才。一些將此視為最高優(yōu)先級(jí)的高管(美國(guó)42%、歐洲24%、世界其他地區(qū)31%)承認(rèn)，他們目前缺乏“對(duì)自動(dòng)化和/或數(shù)字化將如何影響我們未來(lái)技能需求的良好認(rèn)識(shí)”。

　　這種高度的焦慮是可以理解的。根據(jù)麥肯錫的經(jīng)驗(yàn)，太多的傳統(tǒng)培訓(xùn)和再培訓(xùn)出現(xiàn)脫節(jié)，因?yàn)樗鼪](méi)有提供明確的、通向新工作的途徑，過(guò)于依賴(lài)?yán)碚摱�不是�?shí)踐，未能顯示出投資回報(bào)。2015年，麥肯錫成立了一個(gè)全球性的非營(yíng)利青年就業(yè)項(xiàng)目Generation，特意著手來(lái)處理這些不足之處。這個(gè)項(xiàng)目在5個(gè)國(guó)家、超過(guò)20個(gè)行業(yè)中展開(kāi)。Generation運(yùn)營(yíng)的項(xiàng)目側(cè)重于針對(duì)性培訓(xùn)(面向那些強(qiáng)烈需要工作的領(lǐng)域)，并收集數(shù)據(jù)以向?qū)W習(xí)者和雇主證明投資回報(bào)率(ROI)。結(jié)果是，16000多名Generation畢業(yè)生的就業(yè)安置率超過(guò)82%，他們的收入是參加這個(gè)項(xiàng)目前的2到6倍，72%的人一年后仍保有其工作。Generation將很快試點(diǎn)一項(xiàng)新舉措Re-Generation，后者將應(yīng)用同樣的模式——其中包括與雇主、政府和非營(yíng)利組織建立的強(qiáng)大的合作關(guān)系——來(lái)幫助中年員工學(xué)習(xí)新工作所需的新技能。

　　對(duì)于許多公司來(lái)說(shuō)，再培訓(xùn)員工部分涉及通過(guò)讓他們更高產(chǎn)來(lái)保留他們的“經(jīng)營(yíng)許可證”。調(diào)查中，38%的高管(無(wú)論來(lái)自哪個(gè)地區(qū))都提到，“與我們組織的使命和價(jià)值保持一致”這一愿望是采取行動(dòng)的一個(gè)關(guān)鍵原因。類(lèi)似地，在去年冬天的達(dá)沃斯世界經(jīng)濟(jì)論壇上，在那些大量投資AI的CEO中，80%的人也公開(kāi)承諾要保留和再培訓(xùn)現(xiàn)有員工。

　　但最大的推動(dòng)因素是：隨著數(shù)字化、自動(dòng)化和AI對(duì)所有行業(yè)和每家公司的重新塑造，若想實(shí)現(xiàn)來(lái)自上述投資的潛在生產(chǎn)力紅利，唯一的途徑將是讓人和流程準(zhǔn)備就緒以把握住它。簡(jiǎn)而言之，很好地管理這種轉(zhuǎn)變不只是造福社會(huì)，也是保持競(jìng)爭(zhēng)力必須要做的事情。這就是為什么多數(shù)受訪(fǎng)者(64%)表示，他們?cè)敢鈱?duì)再培訓(xùn)進(jìn)行投資的主要原因是“為了提高員工生產(chǎn)力”。

　　這種想法越來(lái)越多地出現(xiàn)這些天麥肯錫與高管進(jìn)行的談話(huà)中。目前，關(guān)于如何解決在未來(lái)十年可能面臨的再培訓(xùn)挑戰(zhàn)，大多數(shù)高管提出的問(wèn)題要比給出的答案多得多。他們問(wèn)：我如何利用我目前的人才庫(kù)和流程來(lái)規(guī)劃未來(lái)?通過(guò)再培訓(xùn)現(xiàn)有員工，我可以滿(mǎn)足未來(lái)就業(yè)需求的哪一部分，這樣做而不是簡(jiǎn)單地雇傭新員工的ROI是多少?如何才能最好地利用對(duì)我而言非傳統(tǒng)的人才庫(kù)?哪些合作伙伴——無(wú)論是在私人、公共還是非政府組織領(lǐng)域——或可幫助我取得成功，我們各自的角色是什么?

　　這些都是很好的問(wèn)題。在接下來(lái)的幾個(gè)月，麥肯錫打算就正在浮現(xiàn)的解決方案更多地分享自己的思考和分析性工作，以及麥肯錫在其他地方找到的一些最好的想法。若想成功，公司將首先需要詳細(xì)地弄清楚技術(shù)將如何改變自己的技能需求。一旦了解這一點(diǎn)，下一步將是決定是否要開(kāi)發(fā)線(xiàn)上、線(xiàn)下的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)新模式，或者是否與傳統(tǒng)教育提供者合作。(隨著時(shí)間的推移，對(duì)那些有100年歷史的教育模式進(jìn)行一個(gè)更根本的思考也將是必要的)。政策制定者將需要考慮新形式的失業(yè)收入和工人過(guò)渡性支持，促進(jìn)公私部門(mén)之間形成更密切和更具創(chuàng)新性的合作。與政府一樣，個(gè)人也需要加速前進(jìn)。正如MGI在其最近的報(bào)告中指出的那樣，根據(jù)即將到來(lái)的勞動(dòng)力轉(zhuǎn)型的速度和規(guī)模，許多國(guó)家可能會(huì)得出這樣的結(jié)論——他們將需要采取“規(guī)�？氨锐R歇爾計(jì)劃的舉措”。

　　但是目前，我們只能從麥肯錫的最新調(diào)查所傳遞的明確信息中獲得安慰：在幫助員工發(fā)展正確的技能以應(yīng)對(duì)快速變化的經(jīng)濟(jì)方面，大公司高管們認(rèn)為他們迫切需要重新思考和轉(zhuǎn)變自己的角色——他們很愿意去解決這個(gè)挑戰(zhàn)。這不是一個(gè)壞的開(kāi)始。

　　編譯：鄧桂華。本文來(lái)自mckinsey