在馬云提出“新零售”的一年多時間來，阿里巴巴對于如何推進這一戰(zhàn)略在線下落地，做出了不少嘗試。除了收購線下零售企業(yè)，今年以來，以盒馬為代表的自有門店，更是開啟大舉擴張模式。

　　然而除了收購、開店等“侵略性”舉措，不難發(fā)現(xiàn)，在“內(nèi)政”方面，阿里現(xiàn)有的各項新零售業(yè)務(wù)板塊，正不斷呈現(xiàn)整合的趨勢。從種種跡象來看，阿里系To B及To C兩路縱隊正逐漸成型，共同支撐起趨于完整的阿里新零售生態(tài)版圖。

　　易果盒馬深化合作

　　12月24日，阿里巴巴集團宣布，阿里生態(tài)生鮮業(yè)務(wù)將圍繞新零售戰(zhàn)略進行升級調(diào)整，易果與盒馬將深化合作，以進一步打通線上線下，加速建設(shè)和升級生鮮供應(yīng)鏈體系，推進阿里生鮮全鏈能力。

　　阿里方面表示，易果將進一步強化數(shù)字驅(qū)動的生鮮全產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)作平臺的定位，發(fā)揮供應(yīng)鏈、冷鏈物流和新零售賦能等優(yōu)勢，專注為包括盒馬、大潤發(fā)、貓超生鮮、餓了么在內(nèi)的阿里生態(tài)內(nèi)新零售、新餐飲進行賦能。而盒馬方面除了繼續(xù)在全國范圍拓店，還將同時負責(zé)貓超生鮮的運營。

　　同樣作為阿里生鮮體系的組成板塊，以往易果、盒馬部分業(yè)務(wù)難免存在重復(fù)交疊的部分。從此次整合的舉措來看，阿里顯然有意將易果與盒馬兩者定位的定位區(qū)分開，通過業(yè)務(wù)協(xié)作、優(yōu)勢互補，強化生鮮板塊服務(wù)能力。換言之，To B的易果，To C的盒馬，隨著兩者定位更加明確，生鮮供應(yīng)鏈及零售門店的職能各有其屬，并實現(xiàn)無縫對接，而阿里整體的生鮮零售版圖也將得以進一步定型。

　　對于由盒馬接手天貓超市生鮮業(yè)務(wù)，有分析認為，在阿里的生鮮板塊中，天貓的“淘鮮達”與“天貓超市一小時達”走的是To B的“線上下單，線下配送”模式，即通過與線下商超、便利店合作，并在平臺上提供線上下單的入口，從線下門店發(fā)貨。而盒馬雖走的是自營模式，在模式上與前面兩者也非常相近。此次阿里選擇讓盒馬接手貓超生鮮，可見阿里有意推動天貓生鮮三塊業(yè)務(wù)的融合。

　　此外，阿里方面還表示，將更大程度發(fā)揮線上線下一體化服務(wù)的優(yōu)勢，以及盒馬和易果的冷鏈供應(yīng)鏈、加工中心和中央廚房的優(yōu)勢。鑒于目前盒馬開設(shè)門店數(shù)量已突破100家，說“盒馬”已成為阿里新零售線上線下一體化的參考模型，恐怕并不過分。因此從另一個角度來看，阿里將主攻線上的“貓超生鮮”轉(zhuǎn)交給To C的盒馬運營，顯然也意在更有效地捋順盒馬、易果及天貓三者在生鮮領(lǐng)域的線上線下資源，實現(xiàn)優(yōu)勢互補。

　　上海商情信息中心今年11月發(fā)布的《生鮮電商發(fā)展趨勢報告》顯示，從2012年至2016年，生鮮電商市場規(guī)模從40億元猛增至950億元。2017年中國生鮮電商市場交易規(guī)模約為1391.3億元，首度破千億元，同比增長59.7%。而2018上半年，生鮮電商交易規(guī)模為1051.6億元。

　　面對生鮮電商市場規(guī)模持續(xù)增長的紅利，騰訊系的每日優(yōu)鮮、京東、永輝超市等對手在生鮮供應(yīng)鏈及門店擴張等動作愈發(fā)咄咄逼人。每日優(yōu)鮮連續(xù)獲得騰訊四輪領(lǐng)投的融資，目前在全國已布局超過一千個前置倉;而京東旗下的7FTESH更是放話要在3到5年內(nèi)完成1000家店的開店目標(biāo)。未來生鮮業(yè)務(wù)這塊“地盤”，恐怕不是單單由阿里說了算的。

　　構(gòu)建新零售護城河

　　除了生鮮業(yè)務(wù)，到家業(yè)務(wù)同樣是阿里新零售整合的重點。

　　繼今年4月斥資95億美元全資收購餓了么后，著眼于新零售“人貨場”的重構(gòu)，將餓了么“阿里化”，接入自身新零售體系，就成為阿里一直在推進的任務(wù)。

　　今年7月，阿里零售通和餓了么宣布戰(zhàn)略合作計劃，雙方將對遍布全國的天貓小店進行聯(lián)合運營賦能;10月，阿里健康宣布同餓了么聯(lián)手，在多個城市升級24小時送藥服務(wù);隨后11月，天貓宣布天貓超市一小時達接入餓了么配送。

　　如今的餓了么，堪稱阿里線上新零售業(yè)務(wù)落地的“靴子”，而各項業(yè)務(wù)的持續(xù)整合，最直觀的成效體現(xiàn)在阿里整體業(yè)務(wù)及營收的直接增長。阿里巴巴11月發(fā)布的2019財年第二季度財報中，針對該季度營收增長的原因，就特別指出得益于菜鳥網(wǎng)和餓了么等業(yè)務(wù)的整合。

　　此外，在今年9月的全球投資者大會上，阿里巴巴集團執(zhí)行副主席蔡崇信還表示，餓了么能進入到二線、三線、四線城市，成為整個集團戰(zhàn)略的切入點�？梢婐I了么等本地生活服務(wù)板塊，不僅僅承擔(dān)起目前阿里“到家”業(yè)務(wù)的路基，在未來更有望成為阿里新零售戰(zhàn)略下沉的有力推手。

　　分析認為，到家服務(wù)業(yè)務(wù)是消費升級潮未來三年重點爆發(fā)的風(fēng)口業(yè)務(wù)，其同時也是本地即時生活必然會爆發(fā)的流量機會。作為阿里新零售重點布局的本地即時生活類服務(wù)，餓了么在未來集團業(yè)務(wù)的分量，只會越來越重要。

　　在本地生活服務(wù)領(lǐng)域，京東、美團等憑借達達及美團外賣早早搶占了到家業(yè)務(wù)的入場券，阿里今年來對餓了么持續(xù)“阿里化”整合，更大的意義可以說在于填補短板。倘若說生鮮是新零售的兵家必爭之地，阿里在即時物流體系的布局，或許意在為其新零售戰(zhàn)略守住既有市場，構(gòu)建起護城河。

　　易果將何去何從

　　而作為垂直生鮮電商起家的易果，隨著在阿里主導(dǎo)下業(yè)務(wù)進一步轉(zhuǎn)型，或?qū)⒆呱蠌氐讋冸xC端業(yè)務(wù)的道路。

　　對于易果近年來持續(xù)向B端轉(zhuǎn)型，有專家認為，易果不是單純的電商公司，而是生鮮供應(yīng)鏈公司，來自官網(wǎng)的銷售額占比較小，大部分的訂單來自天貓超市，可以說是天貓超市配套的供應(yīng)鏈體系。如今投靠阿里，既是大勢所趨，也可以說是尋求生路的無奈之舉。

　　事實上，在生鮮電商普遍難以生存的環(huán)境下，易果此前一直在探索新零售渠道轉(zhuǎn)型的道路。2016年，易果以8.5億元收購聯(lián)華超市21.17%的股份，謀求借自身生鮮供應(yīng)鏈和物流方面積累的優(yōu)勢與后者形成戰(zhàn)略互補和業(yè)務(wù)協(xié)同。但到了今年6月，易果清退了所持有的聯(lián)華超市股份，此舉也被認為雙方合作未能達成理想的效果，易果探索線下之路遭遇重挫。

　　業(yè)界普遍認為，生鮮電商對供應(yīng)鏈、物流等環(huán)節(jié)要求較高，如何盈利一直存在痛點，即使多次收獲阿里投資的易果也獨木難支。對于易果而言，從屢試屢敗的電商業(yè)務(wù)脫身，徹底轉(zhuǎn)向扮演“幕后”賦能的角色，或許也是順流而行的最好選擇。