1月9日消息，據(jù)外媒報(bào)道，性情古怪的特斯拉公司創(chuàng)始人埃隆·馬斯克(Elon Musk)和沉默寡言的日本松下公司總裁津賀一宏(Kazuhiro Tsuga)，看起來是世界上最奇怪的合作伙伴。然而，盡管困難重重，但他們卻聯(lián)手在塵土飛揚(yáng)的美國內(nèi)華達(dá)州沙漠上創(chuàng)造了奇跡。

　　就在兩年前，松下公司在斯帕克斯(Sparks)郊區(qū)建起了大型電池工廠。松下在2018年11月份表示，這項(xiàng)業(yè)務(wù)很快就會(huì)實(shí)現(xiàn)盈利。這家日本公奉行嚴(yán)格的紀(jì)律，現(xiàn)在已經(jīng)與馬斯克以及特斯拉難以駕馭的情感交織起來。這是松下首席執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)的、歷時(shí)數(shù)年的全面改革的高潮，他將一家陷入困境的電子產(chǎn)品公司提升至未來移動(dòng)領(lǐng)域的潛在領(lǐng)先地位。

　　馬斯克的傳奇形象和古怪性情占據(jù)了各大媒體的頭條，但他之所以能成功地將電動(dòng)汽車推向大眾市場，其中很大的功勞要?dú)w功于津賀一宏。2012年接管松下時(shí)，該公司已經(jīng)是特斯拉的供應(yīng)商，但正是這位62歲的老板在馬斯克身上下了重注，斥資18億美元在特斯拉“1號(hào)超級(jí)工廠”(Gigafactory 1)為Model 3生產(chǎn)電池。

　　2012年，在加州的一次早期會(huì)議上，津賀一宏就價(jià)格和產(chǎn)品路線圖事宜對馬斯克進(jìn)行了盤問。在這位億萬富翁反思自己的戰(zhàn)略之前，他得到的只是一個(gè)有些茫然的眼神：首先要開始生產(chǎn)Model 3，然后逐步增加產(chǎn)量。馬斯克的信念贏得了津賀一宏的支持，自此，津賀一宏將特斯拉作為松下復(fù)興戰(zhàn)略的重要組成部分。

　　津賀一宏在東京接受采訪時(shí)說：“馬斯克給我留下了深刻印象。普通人可能害怕得什么都不敢去做，而他卻在猛踩油門。沒有像他這樣的人，電動(dòng)汽車的普及將非常困難。”

　　松下當(dāng)時(shí)剛剛擺脫了幾十年的困境。在上世紀(jì)80年代，VHS視頻播放器的熱銷幫助松下利潤達(dá)到了頂峰。松下收購了環(huán)球電影公司，但五年后就不得不將其出售。隨后，該公司進(jìn)軍等離子電視業(yè)務(wù)，損失了數(shù)十億美元。在擔(dān)任首席執(zhí)行官之前，津賀一宏也曾參與等離子電視的研發(fā)。

　　津賀一宏將隨后他領(lǐng)導(dǎo)的痛苦重組描述為“自我否定”，他扼殺了等離子電視項(xiàng)目，并將重點(diǎn)從消費(fèi)電子產(chǎn)品轉(zhuǎn)向商業(yè)客戶�，F(xiàn)在，津賀一宏正在帶領(lǐng)公司再次走向更加動(dòng)蕩的領(lǐng)域：除了反復(fù)無常的波動(dòng)，馬斯克還喜歡錯(cuò)過預(yù)期目標(biāo)，并讓投資者感到意外，就像上周Model 3降價(jià)一樣。

　　麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院(MIT Sloan School of Management)教授邁克爾·庫蘇馬諾(Michael Cusumano)表示:“這種合作之所以顯得如此不同尋常，是因?yàn)樗上抡�在冒險(xiǎn)，而日本企業(yè)正變得越來越厭惡風(fēng)險(xiǎn)。大多數(shù)日本企業(yè)高管都擔(dān)心馬斯克，因?yàn)樗�的行為太難預(yù)測，而且過于激進(jìn)!”特斯拉的代表拒絕就此置評(píng)。

　　為了吸引松下加盟，特斯拉決定讓產(chǎn)品來證明自己。特斯拉東京展廳的大門向數(shù)百名松下員工敞開，從實(shí)習(xí)生到高級(jí)管理人員依次進(jìn)入展廳，試駕其新款運(yùn)動(dòng)型跑車Roadster。這個(gè)想法主要是讓松下員工對他們的電池感到興奮，讓他們的電池為更多炫酷的產(chǎn)品供電。

　　2014年，特斯拉的超級(jí)工廠(Gigafactory)破土動(dòng)工，雖然那片貧瘠的土地上依然有野馬奔馳。這艘“外星母艦”位于正北方，這樣里面的設(shè)備就可以通過全球定位系統(tǒng)(GPS)進(jìn)行定位，并充分利用屋頂?shù)奶�陽能電池板。即使僅完工了一半，這家工廠已經(jīng)顯得如此巨大，以至于從某些角度看，走廊似乎都看不到盡頭。

　　在超級(jí)工廠內(nèi)部，它被分為兩個(gè)世界。特斯拉這邊顯得比較混亂，因?yàn)樗鼤?huì)動(dòng)態(tài)調(diào)整流程，有時(shí)會(huì)耗盡空間。在滿足每周定額目標(biāo)時(shí)，工人們會(huì)得到冰淇淋機(jī)，以及紀(jì)念T恤。松下那邊則與有序的研究有關(guān)：員工們使用工具簽到表，這樣他們就不會(huì)浪費(fèi)時(shí)間定位設(shè)備。許多人開始12小時(shí)的輪班時(shí)，會(huì)先做5分鐘的健美操，背誦公司的使命，這是美國人對日本任習(xí)慣的一種適應(yīng)。

　　松下的輪班主管約書亞·戴維斯(Joshua Davis)說：“在我們這邊，我們宣傳‘努力工作，伙計(jì)’，因?yàn)檫@是你的工作。而特斯拉那邊提供股票期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)，而我們沒有。”

　　這家日本公司一開始就在與文化障礙作斗爭。松下從大阪派出了技術(shù)顧問，他們大多不會(huì)說英語。美國員工的脖子上掛著寫有日語短語的卡片，依靠谷歌翻譯交流。工廠里的情況更加艱難，因?yàn)楣こ處焸冊跐崈舻沫h(huán)境中工作，從頭到腳都穿著白色防護(hù)服。

　　埃里克·桑森(Eric Sanson)在2017年成為機(jī)器操作員，他是首批參與松下合作的美國人之一。他說，“有些日本人會(huì)大喊大叫，舉起手又放下，或者做個(gè)大大的X來阻止某件事。對于剛剛開始在那里工作的人來說，這就像一場舞蹈。”

　　在經(jīng)歷了將產(chǎn)量目標(biāo)推遲約一年的小故障后，兩家公司終于擺脫了馬斯克所說的“生產(chǎn)地獄”。松下表示，這些業(yè)務(wù)即將實(shí)現(xiàn)盈利，而特斯拉達(dá)到了每周生產(chǎn)5000輛電動(dòng)轎車的里程碑。特斯拉曾經(jīng)離“懸崖”僅一步之遙，但松下的賭注能否成功還遠(yuǎn)未可知，馬斯克也仍然是個(gè)未知數(shù)。

　　在最近接受哥倫比亞廣播公司(CBS)《60分鐘》(60 Minutes)節(jié)目采訪時(shí)，馬斯克曾說，即使特斯拉破產(chǎn)，他也會(huì)認(rèn)為它是成功的，因?yàn)樗鼘�可持續(xù)發(fā)展的交通模式做出了貢獻(xiàn)。庫蘇馬諾表示:“馬斯克的問題在于，他把理想主義置于公司利益之上。如果我在松下工作，我肯定會(huì)擔(dān)心他。”

　　馬斯克本周前往中國，為上海的“3號(hào)超級(jí)工廠”奠基。他計(jì)劃在今年年底前開始生產(chǎn)，并已談到在歐洲建立另一家工廠的計(jì)劃。雖然馬斯克沒有指定電池合作伙伴，但松下將是無可爭議的選擇。津賀一宏說，他對馬斯克的行為并不感到擔(dān)心，因?yàn)檫@些行為并未影響生產(chǎn)，但投入更多資金會(huì)加劇風(fēng)險(xiǎn)。

　　津賀一宏補(bǔ)充說：“在最壞的情況下，如果特斯拉停止生產(chǎn)汽車，找到利用現(xiàn)有這些設(shè)備的方法將是一個(gè)巨大挑戰(zhàn)。因?yàn)閷脮r(shí)世界上的電池產(chǎn)量將非常龐大，要找到買家并不容易。”