來自于中國的科技創(chuàng)新應(yīng)用，第一次走進(jìn)了國際頂級商學(xué)院——倫敦商學(xué)院的課堂。

　　當(dāng)?shù)貢r間5月16日，騰訊與倫敦商學(xué)院在英國倫敦首項(xiàng)合作成果《騰訊微信的創(chuàng)新與敏捷》商業(yè)案例當(dāng)日正式進(jìn)入倫敦商學(xué)院“戰(zhàn)略與創(chuàng)新”課程。這是雙方第一次合作，未來將期待在商業(yè)思想與實(shí)踐、人才培養(yǎng)與交流等方面進(jìn)行更深入的探索。

　　倫敦商學(xué)院是英國建立的首家商學(xué)院，常年排名歐洲第一，其各種課程都長期位列世界前列。來自世界各地的MBA、EMBA、斯隆等課程的學(xué)生，在倫敦商學(xué)院副院長、福布斯世界最有影響力五十大管理思想家Julian Birkinshaw教授的引導(dǎo)下，對微信內(nèi)部的運(yùn)作機(jī)制、創(chuàng)新過程、面臨的挑戰(zhàn)進(jìn)行了深入討論。這是騰訊“全球商學(xué)院合作計(jì)劃”的首個項(xiàng)目，也是國際頂級商學(xué)院首次基于微信團(tuán)隊(duì)深度訪談完成的案例研究。該計(jì)劃由騰訊于2018年發(fā)起，旨在開放分享騰訊的商業(yè)創(chuàng)新實(shí)踐，并與全球頂尖國際商學(xué)院合作，探索共研前沿商業(yè)思想，助力行業(yè)發(fā)展與國際人才交流培養(yǎng)。

　　不遠(yuǎn)千里，歷時近一年，國際頂級管理學(xué)者往返于倫敦和廣州之間，深度訪談了微信早期成員、高管，其中也包括騰訊公司高級執(zhí)行副總裁、微信事業(yè)群總裁張小龍。

　　“微信作為全球‘十億用戶俱樂部’的成員，是騰訊創(chuàng)新的典型代表。我們研究微信，并非僅僅因?yàn)樗�代表中國�?chuàng)新，更是因?yàn)榉叛凼澜�，微信也代表著全球�?chuàng)新的先進(jìn)水平，是創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)人士都該關(guān)注和研究的樣本。”Julian Birkinshaw教授表示，“騰訊此次開放微信的創(chuàng)新實(shí)踐，由倫敦商學(xué)院世界頂級學(xué)者分析研究，并與全球精英學(xué)子開放共研，勢必將為全球商業(yè)思想進(jìn)步，推動數(shù)字普惠創(chuàng)新做出貢獻(xiàn)。”

　　研究團(tuán)隊(duì)的另一位作者、倫敦商學(xué)院斯隆學(xué)者柯良鴻認(rèn)為，縱觀全球互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展，從“Copy to China”到“Copy from China”趨勢明顯，研究微信的敏捷和創(chuàng)新，對全球互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)都有極其重要的參考價值。

　　先做藝術(shù)品，其次才是商品

　　設(shè)計(jì)是微信運(yùn)作邏輯的核心。張小龍首先堅(jiān)持微信是一款“藝術(shù)品”，其次才是“商品”。“做Foxmail時，剛開始我做得很復(fù)雜，后來慢慢做我就會發(fā)現(xiàn)這是不對的，因?yàn)槲易约河X得它不美了，我必須要做減法，讓它簡單化和合理，這樣才能提升整個美感出來。”張小龍將這一經(jīng)驗(yàn)延續(xù)到了微信上，“在微信剛出來的時候，有很多同事會提建議，說一般的App底部都有5個功能，其實(shí)微信可以加一個功能，但我很害怕這種情況出現(xiàn)，并定了一個規(guī)矩，微信界面底部永遠(yuǎn)都只有4個功能，以后永遠(yuǎn)也不要加它了，從那個時候到現(xiàn)在沒有增加一個。”

　　對于西方學(xué)生而言，在這一點(diǎn)上張小龍和史蒂夫·喬布斯有驚人的相似之處。他們都將自己看作工匠，致力于打造一件功能極簡又賞心悅目的產(chǎn)品。

　　但比起西方的社交產(chǎn)品，微信對于做“藝術(shù)品”的追求也極大限制了它的廣告量。即使用戶能對強(qiáng)迫式廣告有一定的容忍度，比如App開屏廣告，但微信也會堅(jiān)守底線。在張小龍和團(tuán)隊(duì)的其他成員眼里，廣告讓用戶體驗(yàn)減分，所以要限制。

　　開放演進(jìn)：從應(yīng)用，到平臺，再到標(biāo)準(zhǔn)

　　微信進(jìn)入商學(xué)院之時，正逢西方互聯(lián)網(wǎng)業(yè)風(fēng)起云涌，不乏“十億用戶俱樂部”成員轉(zhuǎn)型，尋求用一個App承載多元服務(wù)。微信這個來自東方的“異類”，如今成了最好的研究范本。

　　案例認(rèn)為微信是一個“應(yīng)用-平臺-標(biāo)準(zhǔn)”演進(jìn)的經(jīng)典故事。

　　“微信一開始還不是一個平臺，它是一個社交的應(yīng)用，通過連續(xù)的創(chuàng)新積累了大量用戶”柯良鴻認(rèn)為“但是很快的，微信通過開放策略，建立公眾號和微信支付生態(tài)，變成一個很有影響力的平臺，開始做to B的服務(wù)。這些都是順理成章的。到了2017年推出小程序，現(xiàn)在已經(jīng)變成了一個標(biāo)準(zhǔn)，引領(lǐng)了產(chǎn)業(yè)，廣受歡迎。”

　　“開放的策略”是微信如今主導(dǎo)地位的關(guān)鍵推手——將能力公平、免費(fèi)地開放給行業(yè)和開發(fā)者使用，為微信在to B領(lǐng)域打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。這包括打造支付生態(tài)，一舉讓微信支付成為中國最大的線下支付平臺。

　　在整個過程中，保持 “去中心化”的決策非常關(guān)鍵。“去中心化”體現(xiàn)為微信不進(jìn)行流量分發(fā)，而是讓好的服務(wù)自然浮現(xiàn)。張小龍?jiān)?019年初的一次公開演講中指出，“如果不去中心化的話，騰訊自己壟斷了頭部幾個小程序，那就沒有外部的開發(fā)者什么事了�？雌饋眚v訊可以短期獲利，但這個生態(tài)就沒有了。”

　　最初微信曾想過向第三方收取一定的費(fèi)用。“我們當(dāng)時的想法是希望開發(fā)者更珍惜我們的接口，價格表都做好了，但最后決定免費(fèi)開放。”微信團(tuán)隊(duì)相關(guān)負(fù)責(zé)人回憶說，“那幾年跟很多企業(yè)交流的時候，他們說我們挺‘佛系’的，一直在幫別人。其實(shí)幫別人的過程中我們自己也能得到好處，像蜜蜂一樣，采蜜的過程中你可以幫助傳播花粉。”

　　大團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新：共享價值觀越強(qiáng)，對正式流程需求就越少

　　微信最初誕生于一個十余人的小黑屋，團(tuán)隊(duì)對小黑屋里隨性的工作方式仍記憶猶新。“我們每周都會完成一個功能模塊，之后基于內(nèi)部體驗(yàn)再修改，小龍是直接參與整個過程的，他盡管沒坐小黑屋，但他基本上每天都會過來跟我們對一下進(jìn)度，看體驗(yàn)，提出問題，然后我們繼續(xù)改。”

　　而現(xiàn)在，微信已龐大到擁有2000名員工，其管理模式上如何保持敏捷也成為學(xué)界關(guān)注的焦點(diǎn)。張小龍將微信細(xì)分成50-150人不等的小團(tuán)隊(duì)，通過這樣的方式保持敏捷和輕松隨意的文化。張小龍并不喜歡繁瑣的匯報流程，一位微信高管指出，共享價值觀越強(qiáng)，對正式流程的需求就越少。

　　張小龍想讓更多的年輕員工參與項(xiàng)目討論，學(xué)習(xí)自己和其他高級經(jīng)理制定決策的過程。一位微信高管對此這樣評論：“開會審項(xiàng)目的時候，小龍會把這個項(xiàng)目的相關(guān)人都請來辦公室里，甚至還有實(shí)習(xí)生。而且小龍非常鼓勵和歡迎大家來參加，這也相當(dāng)于對于年輕人的培養(yǎng)，讓他們參與到整個項(xiàng)目的最底層的思考和碰撞中，小龍一直很堅(jiān)持這個。”但案例同時指出，所有的關(guān)鍵決策最終還是張小龍說了算。

　　作為一個包羅萬象的App，微信的整體一致性是其成功的另一個關(guān)鍵。

　　在創(chuàng)新路徑上，微信的決策更多是“自上而下”的：為了避免成品成為妥協(xié)的產(chǎn)物，所有的關(guān)鍵決策一直都由小龍負(fù)責(zé)，而他也常常像否決別人一樣否掉自己的想法。一位微信管理層說，“當(dāng)做一個突破性產(chǎn)品的時候，如微信本身，或者小程序，用戶還不知道這是什么東西，首先要給用戶一個非常清晰的概念，這需要一個架構(gòu)師的明確設(shè)計(jì)，而不是一群人的共識。”

　　但隨著微信中的一些功能進(jìn)入到持續(xù)優(yōu)化的階段，“自下而上”的創(chuàng)新方式也越來越多地涌現(xiàn)，比如紅包功能的持續(xù)優(yōu)化和“看一看”功能的演進(jìn)。

　　微信HR負(fù)責(zé)人說，“中層領(lǐng)導(dǎo)需要有更多能力把這個撐起來。我們有很多部門經(jīng)理是和小龍一路成長起來的，非常清楚小龍的操作模式。同樣地，這些人會將他的思考模式向下層層滲透。在這個傳承過程中，和小龍的愿景保持一致性也非常重要。”

　　未來增長：用戶是有限的，服務(wù)是無限的

　　坐擁超過10億月活躍用戶，案例作者指出，微信具有強(qiáng)大的來自商業(yè)市場(to B)的增長潛力。

　　張小龍認(rèn)為微信不會將用戶數(shù)量作為目標(biāo)，重點(diǎn)是如何提供更好的服務(wù)。“我覺得小程序也是我個人職業(yè)生涯里面最大的一個挑戰(zhàn)。我還記得很清楚，那個晚上，我跟我們的團(tuán)隊(duì)就坐在一起討論小程序有多難，我們會遇到哪一些障礙是跨不過去的。即使到今天小程序還不能說完全的成功，但我們看到了有越來越多的線下行業(yè)，已經(jīng)用小程序來作為它和顧客的一個連接器。”

　　目前微信支付已由商業(yè)服務(wù)端切入國際市場，覆蓋49個國家和地區(qū)，幫助境外商家進(jìn)行數(shù)字化升級，進(jìn)而服務(wù)中國出境旅客。通過一系列“生態(tài)出海”扶持政策，微信鼓勵中國境內(nèi)服務(wù)商和開發(fā)者，出海服務(wù)境外商家。同時，微信包括公眾號和小程序在內(nèi)的To B工具都在逐步對境外進(jìn)行開放。

　　對于用戶端的增長，案例作者柯良鴻認(rèn)為，“目前微信擁有全球70億用戶中的10億，是不是還能增長呢?有很多種可能性，新技術(shù)的應(yīng)用是其中之一。人機(jī)交互方式的改變，比如VR，即是機(jī)會又是挑戰(zhàn)。下一步顛覆性的技術(shù)會從那個方向到來，是微信必須要去思考的。”