文/李善友   混沌大學(xué)創(chuàng)辦人

　　近期，微軟市值突破一萬(wàn)億美元，創(chuàng)歷史新高，且超過(guò)了亞馬遜和蘋(píng)果，成為目前全世界市值最高的公司，領(lǐng)先后兩位逾1000億美元。然而在5年前，微軟卻遭遇著嚴(yán)峻的“創(chuàng)新者窘境”，是逐漸走向衰落的PC時(shí)代巨頭。

　　當(dāng)時(shí)，微軟在消費(fèi)端硬件和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)方面“全面潰敗”：智能手機(jī)業(yè)務(wù)被蘋(píng)果和Google絞殺;云計(jì)算業(yè)務(wù)亞馬遜主導(dǎo)天下;Bing搜索持續(xù)燒錢(qián)，但份額不到6%;Win8是微軟歷史上被詬病最多的系統(tǒng);Office被系統(tǒng)綁定，限制使用臺(tái)數(shù);微軟市值處于低谷期，不足3000億美元……

　　現(xiàn)在，微軟重回巔峰，它是如何做到的?

　　我從微軟現(xiàn)任CEO薩提亞•納德拉的自傳《刷新》中，找到了微軟重回巔峰的答案，核心關(guān)鍵詞不是轉(zhuǎn)型，不是把過(guò)去的東西都扔了，而是刷新。

　　納德拉這樣說(shuō)道：作為一個(gè)不折不扣的內(nèi)部人士(他在做CEO之前，在微軟工作了22年)，我的任務(wù)是重新開(kāi)始，像刷新瀏覽器加載新頁(yè)面一樣，刷新微軟的新一頁(yè)，推動(dòng)微軟的重生。

　　每一個(gè)人、每一個(gè)組織乃至每一個(gè)社會(huì)，在到達(dá)某一點(diǎn)時(shí)，都應(yīng)點(diǎn)擊刷新——重新注入活力、重新激發(fā)生命力、重新組織并重新思考自己存在的意義。

　　點(diǎn)擊刷新是一個(gè)少見(jiàn)的創(chuàng)意。將來(lái)有一天，當(dāng)Facebook等公司停止增長(zhǎng)時(shí)，它們也需要點(diǎn)擊刷新。更詳細(xì)地說(shuō)，有這樣三個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

　　使命先行，為他人賦能

　　我以前是做HR的，我對(duì)使命、愿景、價(jià)值觀(guān)這些虛無(wú)縹渺的詞匯，總是有一點(diǎn)不太舒服，這些詞匯很像是打雞血、勵(lì)志、忽悠人，總覺(jué)得沒(méi)有什么意思。但有一位CEO真的把使命這個(gè)詞匯落到實(shí)處，在改變使命之后，整個(gè)公司煥然一新。

　　在比爾蓋茨時(shí)代，我們習(xí)慣于談微軟的使命“讓每個(gè)家庭的每張桌子上都有一臺(tái)電腦。” 但在上世紀(jì)90年代末，至少在發(fā)達(dá)國(guó)家，微軟就已經(jīng)完成了這個(gè)目標(biāo)。鮑爾默為什么失敗?因?yàn)轷U爾默身處移動(dòng)時(shí)代，他所肩負(fù)的使命是已經(jīng)過(guò)時(shí)的PC使命。

　　使命、愿景、價(jià)值觀(guān)、文化，也就是所謂的心智模式，一定要和你所處的生存結(jié)構(gòu)達(dá)成邏輯自洽，你才能獲得增長(zhǎng)。當(dāng)你給自己的公司確定文化時(shí)，一開(kāi)始文化是幫助你成長(zhǎng)的，等外部生存結(jié)構(gòu)變化以后，反過(guò)來(lái)會(huì)殘害你。

　　所以，在移動(dòng)時(shí)代真正殘害微軟的不是別人，是微軟過(guò)時(shí)了的使命，這叫既有使命遮蔽，或者叫思維遮蔽性。

　　納德拉《刷新》這本自傳的副標(biāo)題是“重新發(fā)現(xiàn)微軟的靈魂”，有點(diǎn)追究終極的味道。言外之意是微軟的靈魂喪失了，微軟已經(jīng)是一個(gè)行尸走肉一樣的公司了。與之類(lèi)似，喬布斯重返蘋(píng)果之前，也說(shuō)道：蘋(píng)果的產(chǎn)品沒(méi)有靈魂。

　　事實(shí)上，納德拉關(guān)于使命與靈魂的表述，深深觸動(dòng)了我：一個(gè)公司的使命是它的靈魂的表述。公司的靈魂是什么?是一種最自然的表露內(nèi)心的聲音。我們必須要回答：這家公司是做什么的?我們?yōu)槭裁炊�存�?

　　接著，納德拉繼續(xù)深入分析，蓋茨在40年前提出開(kāi)發(fā)個(gè)人電腦，背后的那個(gè)動(dòng)力因又是什么?——為他人賦能。“讓每個(gè)家庭、每張辦公桌都有一臺(tái)電腦，這是蓋茨40年前為微軟確定的使命，但我認(rèn)為它更像是一個(gè)激勵(lì)人心的目標(biāo)而不是使命。我一直在思考：到底是什么最先激勵(lì)我們開(kāi)發(fā)個(gè)人電腦的?這背后的精神又是什么?是的，是為他人賦能。”

　　在納德拉之前，所有微軟的人把這句話(huà)當(dāng)做他的邏輯奇點(diǎn)，而納德拉做的最重要的一件事情就是挑戰(zhàn)這個(gè)奇點(diǎn)——為什么每個(gè)人都要有一臺(tái)電腦?納德拉甚至替蓋茨去想，40年前，蓋茨說(shuō)這句話(huà)背后的動(dòng)力是什么?為了他人賦能，幫助別人成功。

　　就這樣，納德拉重新定義了微軟的使命：我們必須重新發(fā)現(xiàn)微軟的靈魂，即我們獨(dú)一無(wú)二的核心，我們必須擁抱只有微軟才能帶給世界的東西。在“移動(dòng)為先、云為先”的世界里，微軟是提供生產(chǎn)力和平臺(tái)的專(zhuān)家。我們將賦能全球每一人、每一個(gè)組織，幫助他們成就不凡。

　　一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，接著做了第三任CEO之后，竟然把創(chuàng)始人當(dāng)時(shí)的邏輯奇點(diǎn)下移了。在鮑爾默時(shí)代，微軟幾乎成了所有公司的敵人，原本是一個(gè)開(kāi)源的公司，結(jié)果把自己封閉起來(lái)。但納德拉重塑了這個(gè)使命之后，立刻把自己變得謙虛、開(kāi)放了。

　　關(guān)于這一使命，微軟全球企業(yè)傳播團(tuán)隊(duì)總經(jīng)理Tim O'Brien這樣評(píng)價(jià)：這個(gè)使命變得如此重要，提升到所有的產(chǎn)品和應(yīng)用之上，也是微軟未來(lái)發(fā)展指南，在內(nèi)部，我們稱(chēng)之為“如北極星一般的指南”。

　　刷新戰(zhàn)略

　　云為先，移動(dòng)為先

　　使命誕生后，新的戰(zhàn)略隨之誕生，毫不違和。也就是說(shuō)，發(fā)展到第二曲線(xiàn)時(shí)，你的心智模式、第一性原理也要調(diào)整到第二曲線(xiàn)。納德拉說(shuō)，為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)使命，微軟必須要做三件事情：

　　1、必須重塑生產(chǎn)力和業(yè)務(wù)流程。微軟渴求協(xié)助所有人提高生產(chǎn)力，無(wú)論他們身在何處，也無(wú)論他們使用何種設(shè)備。

　　2、微軟將構(gòu)建智能云平臺(tái)，幫助初創(chuàng)公司、小企業(yè)和大公司提升智能運(yùn)算。

　　3、微軟需要?jiǎng)?chuàng)造更個(gè)性化的計(jì)算，可以進(jìn)行跨設(shè)備的無(wú)縫銜接。

　　在此基礎(chǔ)上，他的戰(zhàn)略很清楚，很簡(jiǎn)潔，只有兩條：云為先，移動(dòng)為先。

　　云為先

　　納德拉說(shuō)：眾所周知，作為一家公司，我們已經(jīng)錯(cuò)過(guò)了移動(dòng)革命，但我們不想再錯(cuò)過(guò)云革命。

　　2011年1月，納德拉被任命為STB負(fù)責(zé)人。STB是僅次于Office和Windows的第三大業(yè)務(wù)部門(mén)，主營(yíng)業(yè)務(wù)是Windows服務(wù)器和SQL服務(wù)器，也包括孵化中的云。

　　從內(nèi)部來(lái)看，服務(wù)器與工具業(yè)務(wù)當(dāng)時(shí)正處于商業(yè)成功的頂峰，而云業(yè)務(wù)僅僅是一個(gè)代號(hào)為“赤犬(Red dog)”的邊緣化小團(tuán)隊(duì)。而后來(lái)，恰恰是這個(gè)云計(jì)算部門(mén)的表現(xiàn)，使納德拉成為了CEO。從外部看，2011年，亞馬遜AWS云收入已達(dá)數(shù)十億美元;微軟云只有區(qū)區(qū)幾百萬(wàn)美元。

　　在這種場(chǎng)景下，納德拉怎么做的?單一要素最大化，他把那些除了云以外所有業(yè)務(wù)部門(mén)都干掉了。納德拉說(shuō)：我說(shuō)服團(tuán)隊(duì)采取一種有違直覺(jué)的戰(zhàn)略，將重點(diǎn)從規(guī)模龐大的、收入可支付所有人薪水的服務(wù)器和工具業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)向微不足道的、幾乎沒(méi)有任何收入的云業(yè)務(wù)。

　　2011年，在CEO還沒(méi)有這樣見(jiàn)解的情況下，一個(gè)部門(mén)的負(fù)責(zé)人竟然做了這樣重大的決定，而且那時(shí)候，云是虧損的，原來(lái)的主營(yíng)業(yè)務(wù)賺很多錢(qián)，他居然把這個(gè)部門(mén)的主營(yíng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)成了云。“作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，我們必須達(dá)成共識(shí)：云為先戰(zhàn)略是我們的指北針。”納德拉說(shuō)。

　　接下來(lái)，微軟要怎么與亞馬遜競(jìng)爭(zhēng)呢?納德拉的策略是：與其更好，不如不同。

　　AWS“公有云”策略，簡(jiǎn)單方便，主要客戶(hù)是中小型客戶(hù)，包括創(chuàng)業(yè)公司;大型企業(yè)需求復(fù)雜，微軟云提供了完整的解決方案，包括“混合云”和“智能云”;不是比AWS“更好的”云(大約達(dá)到AWS60-70%)，而是“獨(dú)一無(wú)二”的云(一大批工具軟件一鍵接入)。

　　納德拉成為CEO之后，繼續(xù)強(qiáng)化“云為先”戰(zhàn)略：果斷砍掉沒(méi)有優(yōu)勢(shì)甚至已成負(fù)累的業(yè)務(wù)板塊，出售諾基亞業(yè)務(wù);將資金(全球各地建數(shù)據(jù)中心)、人力等全部“彈藥”集中于此;鋪設(shè)云場(chǎng)景，262億美元收購(gòu)LinkedIn，將海量商業(yè)用戶(hù)引向云;組織架構(gòu)上理順關(guān)系，Windows優(yōu)先級(jí)下降，把云升至最高級(jí);2016年，Windows Azure 改名為 Microsoft Azure。

　　2015財(cái)年，微軟云收入不過(guò)80億美元，2017財(cái)年，飆升至189億美元。云服務(wù)收入在微軟總收入的比重從2015財(cái)年的10%提升至2017財(cái)年的21%。至此，微軟成為在規(guī)模上和亞馬遜不相上下的云服務(wù)提供商。

　　移動(dòng)為先

　　原來(lái)的微軟是一個(gè)很封閉的文化，Office一直是微軟最主要收入，但過(guò)去Office只能運(yùn)行在有Windows操作系統(tǒng)的PC上，不能運(yùn)行在手機(jī)里，也不能在線(xiàn)使用。但是現(xiàn)在，微軟的新使命是：賦能全球每一人、每一個(gè)組織，幫助他們成就不凡。所以，納德拉說(shuō)：我們渴求協(xié)助所有人提高生產(chǎn)力，無(wú)論他們身在何處，也無(wú)論他們使用何種設(shè)備。

　　接下來(lái)一件事情就順理成章了，“無(wú)論他們使用何種設(shè)備，當(dāng)然包含PC以外的所有設(shè)備。我們要贏(yíng)得數(shù)十億的聯(lián)網(wǎng)設(shè)備，而不是憂(yōu)慮不斷萎縮的PC市場(chǎng)。今天，我的首要任務(wù)就是滿(mǎn)足我們的數(shù)十億用戶(hù)的需求，而無(wú)論他們選擇何種手機(jī)或平臺(tái)。唯有如此，我們才能持續(xù)成長(zhǎng)。”納德拉說(shuō)。

　　之前微軟幾乎沒(méi)有朋友，全是敵人，是一家戰(zhàn)斗、糾紛、官司不斷的公司。但納德拉上任之后，居然在一次發(fā)布會(huì)上使用iPhone手機(jī)，并且說(shuō)：“這是一部非常獨(dú)特的iPhone，因?yàn)樗�安裝了微軟所有的軟件和應(yīng)用。”這是歷代微軟CEO和高管們不敢做的事。

　　自2015年9月17日，納德拉公開(kāi)使用iPhone演示Outlook之后，微軟的每一個(gè)部門(mén)和員工，開(kāi)始卸去了身上的很多無(wú)形枷鎖和壓力。微軟高管們也開(kāi)始公開(kāi)使用iPhone，不再有所顧忌。

　　在出任CEO后不久，納德拉決定全面推廣Office產(chǎn)品，這其中就包括蘋(píng)果的iOS和谷歌的安卓平臺(tái)。納德拉還雇了一個(gè)非常高職位的BD部門(mén)，跟所有合作伙伴談，包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，為他們提供云服務(wù)。

　　納德拉說(shuō)，一家一度被認(rèn)為在競(jìng)爭(zhēng)中碾壓一切對(duì)手的公司，現(xiàn)在已經(jīng)把重點(diǎn)放在了業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)上，致力于實(shí)現(xiàn)賦能全球每一人的使命。

　　結(jié)果，Office365個(gè)人版付費(fèi)突破2700萬(wàn)美元，Office的業(yè)務(wù)保持了45%的高增長(zhǎng)。以PC為中心的主營(yíng)業(yè)務(wù)是Windows，處于極限點(diǎn)之后的失速階段，于是，納德拉大膽地采用了去Windows策略：2014年把云計(jì)算稱(chēng)為微軟的戰(zhàn)略核心，而不再?gòu)?qiáng)調(diào)Windows的價(jià)值;取消智能手機(jī)的Windows系統(tǒng)授權(quán)費(fèi)，所有廠(chǎng)商都能免費(fèi)使用;2018年3月29日，Windows并入體驗(yàn)及設(shè)備事業(yè)部，Windows從部門(mén)名稱(chēng)里消失了;這是蓋茨時(shí)代至今第一次從部門(mén)名字里拿掉了“Windows”。

　　2017年，Office和微軟云業(yè)務(wù)占據(jù)微軟營(yíng)收的70%，Windows部門(mén)的營(yíng)收占比下降為17%。對(duì)此，比爾• 蓋茨大加贊賞，評(píng)價(jià)道：在納德拉的領(lǐng)導(dǎo)下，微軟已經(jīng)改變先前完全以Windows為中心的策略，他賦予公司大膽的新使命。

　　刷新文化

　　從固化型思維到成長(zhǎng)型思維

　　納德拉說(shuō)，最終，任何一家企業(yè)失敗的原因都是其現(xiàn)行文化的滯后反映。2014年2月，當(dāng)納德拉成為微軟第三任首席CEO時(shí)，他對(duì)員工表示：重塑企業(yè)文化是我的首要任務(wù)。

　　文化或許是一個(gè)模糊、難以捉摸的詞匯。對(duì)一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，與文化最相關(guān)的是人們?nèi)粘Ｉ�活中所�?jiān)守的價(jià)值觀(guān)、風(fēng)俗、信仰和具有象征意義的實(shí)踐。很多公司寫(xiě)了很多漂亮的詞，貼到墻上去，但沒(méi)什么用處。

　　納德拉是怎么做的?他這樣定義文化：文化是一個(gè)由個(gè)體思維組成的復(fù)雜體系，文化是一個(gè)組織思考和行為的方式，但塑造它的卻是個(gè)人。對(duì)我來(lái)說(shuō)，文化并不是一成不變的，而是一種動(dòng)態(tài)的學(xué)習(xí)型文化。事實(shí)上，我們可以用“成長(zhǎng)型思維”來(lái)描述我們的新的文化，因?yàn)槲幕�是關(guān)于我們每一個(gè)人的;任何持有這種態(tài)度和思維的人，都能擺脫束縛，戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)，進(jìn)而推動(dòng)我們各自的成長(zhǎng)，并由此推動(dòng)公司的成長(zhǎng)。

　　看出來(lái)了嗎?納德拉認(rèn)為，文化具體是哪個(gè)名詞不重要，決定文化背后的思維才重要，所謂刷新文化并不是刷新文化那個(gè)詞，而是刷新決定文化背后的思維系統(tǒng)。

　　于是他把重塑微軟文化聚焦在這個(gè)核心點(diǎn)——成長(zhǎng)型思維。世界上有兩種人：固化型思維和成長(zhǎng)型思維。固化型思維會(huì)限制你的發(fā)展，而成長(zhǎng)型思維則會(huì)推動(dòng)你不斷前進(jìn)。納德拉沒(méi)有提任何一個(gè)固化文化的詞，而是把成長(zhǎng)型思維、非連續(xù)性思維方式作為刷新微軟的關(guān)鍵抓手。

　　微軟原來(lái)的文化是什么?是固化死板的。每一名員工都需要向其他人證明自己無(wú)所不知，證明自己是屋子里最聰明的人，不能出一點(diǎn)差錯(cuò)。

　　為什么你會(huì)老說(shuō)自己聰明?納德拉繼續(xù)深挖，是因?yàn)槟愫ε�，你不相信你能進(jìn)步，所以你必須證明自己聰明，確保自己聰明。因此，刷新微軟企業(yè)文化只有一句話(huà)：從固化型思維到成長(zhǎng)型思維。

　　固化型思維的公司總在逃避風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)卻又期待創(chuàng)新的出現(xiàn)。而成長(zhǎng)心態(tài)，則會(huì)把關(guān)注點(diǎn)從到底做錯(cuò)了什么，轉(zhuǎn)變到我們從中學(xué)到了什么。所以，納德拉對(duì)員工的要求是：今天我在哪些方面保持著固化型思維?在哪些方面保持著成長(zhǎng)型思維?

　　以身作則

　　納德拉在全公司推行這個(gè)文化，并且以身作則。比如，2015年，他出席一個(gè)關(guān)于女性的論壇，講了一句不太妥當(dāng)?shù)脑?huà)。主持人問(wèn)他，女性可不可以申請(qǐng)加薪?他回答得不太漂亮，說(shuō)你就等著吧，將來(lái)一定給你加。

　　這句話(huà)被人批評(píng)得很厲害，他心里也不舒服，但是卻決定利用這個(gè)事件，展示什么是壓力下的成長(zhǎng)型思維。幾個(gè)小時(shí)以后，納德拉給公司全員發(fā)了一封郵件，鼓勵(lì)他們看那個(gè)視頻，并在第一時(shí)間指出，他對(duì)那個(gè)問(wèn)題的回答完全是錯(cuò)誤的。幾天以后，在一次公司全員溝通會(huì)上，他再次道歉。

　　一個(gè)公司的CEO，通常會(huì)在內(nèi)外保持偉大、光榮、正確的形象，納德拉道歉說(shuō)自己錯(cuò)了，這件事情本身就振動(dòng)了整個(gè)微軟，因?yàn)橐郧皬膩?lái)沒(méi)有過(guò)。

　　業(yè)務(wù)上從守到攻

　　納德拉對(duì)自己的要求是：作為一名CEO，我每天都會(huì)認(rèn)真檢查我的每一個(gè)業(yè)務(wù)決定，看它是否有助于微軟轉(zhuǎn)向我們所希求的成長(zhǎng)型思維。固化型思維把我們束縛在不斷下滑的PC市場(chǎng)中，而成長(zhǎng)型思維把我們從守勢(shì)轉(zhuǎn)變?yōu)楣��?shì)，我們要贏(yíng)得數(shù)十億的聯(lián)網(wǎng)設(shè)備，而不是憂(yōu)慮不斷萎縮的市場(chǎng)。

　　舉個(gè)例子，依照慣例，發(fā)布新的Windows版本時(shí)，現(xiàn)有的Windows需要付費(fèi)才能完成升級(jí)。微軟Windows負(fù)責(zé)人邁爾森就擁有成長(zhǎng)型思維：他放棄一部分收入，將之前的Windows付費(fèi)更新轉(zhuǎn)為限時(shí)免費(fèi)升級(jí)。這一策略成就了有史以來(lái)最受歡迎的Windows升級(jí)，升級(jí)用戶(hù)數(shù)達(dá)數(shù)億。

　　把敵人變成朋友

　　納德拉說(shuō)，固化型思維把我們變成一家在競(jìng)爭(zhēng)中碾壓一切對(duì)手的公司，成長(zhǎng)型思維讓我們把重點(diǎn)放在業(yè)務(wù)增長(zhǎng)上，致力于讓硅谷成為我們最好的朋友。

　　于是，納德拉專(zhuān)門(mén)雇了一個(gè)高管，讓他跟硅谷各公司打交道，目標(biāo)是讓微軟成為硅谷最好的朋友。

　　微軟原來(lái)跟雅虎有關(guān)于搜索必應(yīng)的合作協(xié)議，要求雅虎必須獨(dú)家使用微軟必應(yīng)的搜索，后來(lái)雅虎不愿意，希望修改協(xié)議。這對(duì)于以往的微軟是不可能的，如果修改，微軟就會(huì)去打官司，雅虎需要賠償微軟大量錢(qián)。這次怎么辦?沒(méi)有要任何損失，納德拉居然同意修改原來(lái)獨(dú)家性排他條款。這鐘事情在微軟歷史上從來(lái)沒(méi)有發(fā)生過(guò)。

　　不抱怨

　　當(dāng)推行這個(gè)文化時(shí)，納德拉又發(fā)現(xiàn)了一個(gè)有趣的現(xiàn)象，很多經(jīng)理人把成長(zhǎng)型思維變成一種抱怨和攻擊他人的新方式：某某人不具備成長(zhǎng)型思維。

　　納德拉說(shuō)，這不是我們的初衷。一旦成為管理人，抱怨就該結(jié)束了。你不能說(shuō)這里的咖啡難喝，這里沒(méi)有足夠的優(yōu)秀人才，諸如此類(lèi)。“作為這家公司的領(lǐng)導(dǎo)者，你的工作就是在狗屎堆里找到玫瑰花瓣。”

　　三種刻意練習(xí)的方式

　　此外，針對(duì)成長(zhǎng)型思維，納德拉還規(guī)定了三種刻意練習(xí)的方式：以客戶(hù)為中心、多元化和包容性、一個(gè)公司。

　　具體怎么做呢?納德拉說(shuō)，首先，必須以客戶(hù)為中心。當(dāng)我們與客戶(hù)交流時(shí)，我們需要傾聽(tīng)，要以初學(xué)者的心態(tài)了解和學(xué)習(xí)客戶(hù)以及他們的業(yè)務(wù)。其次，積極尋求多樣性和包容性會(huì)讓我們處于最佳狀態(tài)。我們不止要聽(tīng)，還要盡可能讓其他人去講，去表達(dá)自己的想法。最后，我們是一個(gè)公司、一個(gè)微軟，而不是各自為政的邦聯(lián)。創(chuàng)新和競(jìng)爭(zhēng)并不尊重我們的封地和組織邊界，所以我們必須學(xué)會(huì)打破這些壁壘。

　　媒體這樣評(píng)價(jià)納德拉這場(chǎng)文化革新：很多人把微軟重回聚光燈的原因歸結(jié)為成功地實(shí)施了云戰(zhàn)略，這話(huà)只說(shuō)對(duì)了一半。順利云化是所有人看得見(jiàn)的那部分，真正讓微軟煥然一新的不是任何實(shí)打?qū)嵉膽?zhàn)略、產(chǎn)品或市場(chǎng)定位，而是納德拉在根子上重塑了微軟積病已久的文化。

　　無(wú)論從方式還是規(guī)模上看，納德拉對(duì)微軟文化的轉(zhuǎn)變，堪稱(chēng)教科書(shū)級(jí)別。要知道，納德拉上任以后，有兩千多名已經(jīng)離職的微軟員工又重新入職微軟。