餓了么在試圖改變戰(zhàn)爭的邏輯。

　　繼接入支付寶之后，餓了么半年內發(fā)布了第二次重大升級：從送餐升級到送“萬物與服務”，布局“身邊經濟”;除此之外，還做了個性化推薦、內容化互動、會員體系的升級。

　　由此可見阿里巴巴對餓了么的期待。并購一家公司后，如果兩年未取得行業(yè)第一地位，很多大公司的做法都是“找備胎”，阿里巴巴卻展現出了罕見的定力。

　　阿里巴巴對餓了么的定力

　　早在2018年，阿里巴巴以95億美金估值收購餓了么之時，餓了么成熟的配送能力就被視為阿里巴巴將遠場電商戰(zhàn)拉入街頭巷尾近場戰(zhàn)的關鍵。

　　半年后，阿里巴巴主導餓了么和口碑組建新的本地生活服務公司。此時，新公司在該領域最大的敵人美團點評已在港交所完成IPO。

　　這之后的一年，餓了么逐步完成了“阿里化”改造：這包括重建技術體系，將其原有的數據都遷移至阿里云;打通了與阿里系其他產品的數據和賬號，將本地生活的用戶和交易體系與集團統(tǒng)一;2019 年底，在概念上，餓了么的“新服務”體系也融入了“百新戰(zhàn)略”之中。

　　今年初，阿里巴巴主導支付寶進行了“有史以來最大的一次改版”，餓了么接入支付寶，獲得了相應的用戶流量和金融能力。

　　近期，餓了么宣布100%融入阿里云，可快速擴容支持1億人同時點單——要知道，盡管外賣行業(yè)發(fā)展迅速，但要說日均單量破億為時尚早。早早啟用阿里云足以支撐雙 11 級別的算力，可見阿里巴巴對餓了么的長期規(guī)劃和期許。

　　如今餓了么再迎全面升級，更見阿里巴巴對餓了么的戰(zhàn)略定力。這份定力從阿里巴巴收購餓了么以來就一以貫之——專注服務業(yè)的數字化升級。

　　改變競爭的邏輯

　　當然，餓了么融入阿里生態(tài)的路徑并非是一帆風順，其與美團一度陷入補貼的“無限戰(zhàn)爭”里去。在許多個城市，雙方在資金實力、流量及服務場景等方面展開了激烈搏斗。撒出補貼，數據立竿見影;停止補貼，逐利而來的用戶又四散而去，這種情況在低線城市尤甚。今日你進一步，明日我進一步，雙方在市場份額的口徑上一直沒有達成統(tǒng)一。

　　餓了么CEO王磊(花名：昆陽)說，外賣行業(yè)GMV 2018 年上半年還有 90% 的增速，但 2019 年已經放緩到 30% 多，靠補貼獲取流量從而帶來行業(yè)整體高速增長的時代結束了。他提出，以往外賣行業(yè)的競爭是把各家商戶的折扣券放在一起，比誰的折扣和營銷力度大，接下來應當拋棄這種低水平的競爭。

　　事實上，商家的數字化的確有巨大的空間。2019年社會消費品零售總額達41.2萬億元、本地生活線上化率不足5%。電子商務已經證明了數字化的力量，但中國的服務業(yè)數字化進展緩慢。

　　餓了么調整了自己的思路——最初為了解決餐飲商家外賣配送問題而誕生的餓了么，又把重點放回到服務商家本身，宣布從份額計算這種數學題海中跳脫出來，回歸了“數字化”這一長期方針。

　　正如餓了么提出的“新服務”。要理解這個概念并不容易，用王磊的說法，就是“本地生活的商業(yè)操作系統(tǒng)”和“做商家的中臺”。按照設想，商家使用”新服務”，搭建獨立中臺后，既可以通過中臺實施觀測、分析自身運營水平，也可以通過中臺對自己在口碑、餓了么、淘寶、天貓、支付寶等多個平臺的店鋪進行統(tǒng)一運營。

　　競爭的邏輯已經被改變，一城一地的“局部戰(zhàn)”，變成拼生態(tài)的“軍團戰(zhàn)”和“持久戰(zhàn)”，背靠集團的數字化、支付以及綜合的to B等能力，餓了么要在更長的時間維度上，扭轉競爭的格局。

　　這或許也正是阿里巴巴對餓了么的定力來源。王磊(花名：昆陽)告訴 PingWest 品玩：“我們對本地生活，對餓了么的‘定力’，是來自于我們對服務業(yè)數字化升級的堅信，是來自于對消費者的深刻理解，我們認為這是個巨大的需要被數字化升級的行業(yè)。”

　　從用戶端，阿里巴巴也看到了在“城市”這個范疇里，消費者對于生活服務的需求拓展。過去一年里，餓了么用戶的非餐飲類需求持續(xù)增長，尤其是商超、果蔬、醫(yī)藥、鮮花等品類。疫情之下，本地生活服務需求被刺激，受制于現實因素的制約，越來越多消費者消費習慣開始由線下轉至線上。疫情以來，餓了么整體商家數量增30%，非餐飲門店數量增速遠超大盤，寵物用品店數量增長6倍、火鍋烤串食材店和母嬰店的數量也都增長超3倍。

　　王磊說：“一方面，即時配送已經成為同城生活的剛需，另一方面，越來越多商家也意識到，數字化能力已經成為餐飲和零售行業(yè)的必備技能。”公開信息也顯示，迪卡儂、悅詩風吟、國大醫(yī)藥等品牌，過萬的社區(qū)小店與生鮮零售商戶，都已在今年登錄餓了么平臺。

　　餓了么的底氣所在

　　那么，餓了么重回用戶價值，在本地生活戰(zhàn)場卷土重來的底氣何在?

　　首先和競爭對手不同，餓了么采用了“中心化”和“去中心化”結合的方式。王磊認為，與傳統(tǒng)實物電商的場景不同，本地生活行業(yè)服務半徑很小，所以兩者數字化路徑需要有截然不同的策略，中心化的布局永遠無法完全滿足本地生活市場的真實需要。

　　王磊舉了個例子：一件普通商品可以提前備好貨，在平臺上集中促銷并發(fā)貨，但如果換成一家壽司店，如果平臺不知道還剩多少三文魚，不知道當前用餐的客人數量，就無法制定促銷計劃，也就無法降低貨損。他認為，只有把數字化服務打通后，才有機會提前預測三文魚可能會賣不完，進而采用降價策略，實現降本增效。

　　其次，本地生活行業(yè)商家數字化建設也并非一朝一夕。過去幾年，餓了么在POS、CRM系統(tǒng)、商家工具升級等方面做了不少功課，這些工作在去年入淘之后，終與整個經濟體形成了閉環(huán)。而頭部餐飲SaaS服務商客如云也在同年融入了本地生活陣營，進一步強化了為商家服務的能力。

　　當然，背靠集團生態(tài)資源，餓了么對零售的理解方面，已經站上了巨人的肩膀。這也讓其突破餐飲邊界有了更加堅實的基礎。事實上，在近期宣布全面升級后，餓了么首度公開了其從送外賣升級為送萬物和服務的戰(zhàn)略意圖。

　　而當配送的物品從外賣變成萬物、再擴展到打造應有盡有生活圈的場景時，場內的用戶需求、門店形態(tài)、訂單處理模式、履約鏈路和訂單操作要點等勢必會發(fā)生翻天覆地的變化，而在阿里云、達摩院、高德等生態(tài)伙伴的支持下，餓了么可以快速訓練出一套與新場景相適的即時配送能力，完成了倉位管理、庫存管理、揀貨路徑、配送路徑的實時管理，并能夠兼顧效率和成本。而據王磊透露，目前有品牌在餓了么的配送時間甚至已縮短至20分鐘以內，遠超行業(yè)平均水平。

　　運用數字化技術幫助消費者和商家，正是“新服務”的價值所在，也是餓了么的底氣所在。

　　縱觀阿里巴巴的發(fā)展史，一貫的風格是“不看一兩年，看未來的方向”。阿里云和螞蟻金服的成長都是“摸著石頭過河”，經歷了內部的否定、試錯與成長，如果沒有定力，也就不會有阿里云后來成為阿里巴巴經濟體工具箱+方法論的故事，也就不會有螞蟻金服撬動傳統(tǒng)金融、最終影響中國商業(yè)社會的故事。

　　阿里巴巴本地生活服務同樣走在這樣一條路上。