叮咚買菜看起來在走一條與京東、亞馬遜類似的路：忍著虧損，拼命做重。但在京東、亞馬遜實現(xiàn)盈利前，這條路上始終充滿了懷疑。叮咚買菜創(chuàng)始人梁昌霖認為，在互聯(lián)網(wǎng)下半場，“做重”是難而正確的事，“唯重不破”。

　　生鮮電商何時盈利?

　　這個“世紀拷問”，叮咚買菜(NYSE：DDL)已經(jīng)拆解出明確的答案。

　　去年12月，他們在上海地區(qū)實現(xiàn)盈利；2022年Q2力爭實現(xiàn)長三角地區(qū)完全盈利；力爭在Q4實現(xiàn)全國接近盈利。

　　在2月15日舉行的Q4財報電話會中，叮咚買菜創(chuàng)始人、CEO梁昌霖信心滿滿地說：公司已經(jīng)找到盈利的方法、路徑。

　　從財報看，2021年Q4，叮咚買菜經(jīng)歷了創(chuàng)立以來運營效率最好的一個季度。

　　該季度，叮咚買菜GMV達到60.04億元，同比增長59.6%;實現(xiàn)營收54.8億元，同比增長72.0%。整個2021年，公司營收201.2億元，同比大增77.5%。

　　在交易和營收規(guī)�？焖僭鲩L的同時，叮咚買菜的運營效率大幅提升：Q4的毛利率為27.7%，創(chuàng)歷史新高;履約費用率在下降，Q4僅為32%，創(chuàng)歷史新低。

　　Q4，叮咚依然在虧損，不過虧損在收窄。Non-Gaap下，叮咚買菜該季度虧損率縮窄到13%以下。

　　這些變化都得益于叮咚買菜在去年第三季度開始的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：從追求“規(guī)模優(yōu)先”轉(zhuǎn)向“效率優(yōu)先、兼顧規(guī)模”。

　　Q4的轉(zhuǎn)型效果讓叮咚管理層相信：沿著這個策略向前，公司盈利可期。

　　那么，叮咚買菜在“效率優(yōu)先、兼顧規(guī)模”的策略下，具體是怎么做的?如何實現(xiàn)從上海地區(qū)盈利到全國性的盈利?互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)變幻莫測，叮咚買菜靠什么跑贏互聯(lián)網(wǎng)下半場?

　　從規(guī)模優(yōu)先到效率優(yōu)先

　　長期以來，電商包括生鮮電商都在走一條類似的發(fā)展路徑：先以虧損換規(guī)模，然后再求盈利;實現(xiàn)盈利之前，很可能規(guī)模越大，虧損越多。

　　從京東、亞馬遜、拼多多，到叮咚買菜，無一例外。

　　叮咚買菜的目標不是“小而美”，而是要做一家基礎(chǔ)設(shè)施的公司，服務(wù)普羅大眾、億萬消費者。

　　在2021年6月IPO敲鐘前，梁昌霖告訴媒體，“盈利不是叮咚買菜目前的首要追求，下一步，公司還會進一步擴張，追求更大的規(guī)模。”

　　面對跌宕起伏、不確定性積聚的2021年，保存實力成為電商公司的更務(wù)實的選擇。叮咚買菜在Q3主動調(diào)整戰(zhàn)略重點，從規(guī)模優(yōu)先向“效率優(yōu)先、兼顧規(guī)模”轉(zhuǎn)型。

　　Q4，叮咚買菜GMV和營收同比增速分別為：59.60%和72%;在Q3，這兩項的同比增速分別為：107.70%和111.00%。

　　可以看出，他們在有意控制規(guī)模的增長速度，而是把盈利的優(yōu)先級提高了，要通過提升效率，不斷降低虧損幅度。

　　上海是叮咚買菜起家的地方，總部所在地，也成為他們探索盈利的“實驗田”。去年12月份，叮咚在上海地區(qū)實現(xiàn)盈利。

　　叮咚買菜管理層在Q4財報后的電話會中透露，上海地區(qū)平均客單價超過66 元，每單毛利率在28%以上，分選中心的加工和干線運輸?shù)馁M用率為6%，前置倉履單的費用率是 15%，總部和營銷費用占比 7%。

　　財報顯示，在Q4，叮咚買菜總訂單量為1億單，GMV為60.04億元，照此計算，叮咚的平均客單價約為60元。上海地區(qū)的平均客單價超66元，明顯高于其在全國的整體水平。

　　同時，叮咚買菜Q4的履約成本為17.86億元，履約費用率32%。在上海，叮咚的前置倉履單費用率更低，只有 15%。

　　上海為什么可以先盈利?

　　叮咚買菜拆解出了一些原因，其中包括：上海地區(qū)用戶復(fù)購率更高，訂單密度大，分選中心和前置倉的固定費用被攤薄，因此履單成本大幅下降。同時，叮咚買菜的新產(chǎn)品通常在上海先行試驗，有助于提升上海用戶的客單價。

　　比如，2021年初，叮咚買菜上線了預(yù)制菜;到6月份，預(yù)制菜在華東區(qū)域的訂單中滲透率已經(jīng)接近30%。而預(yù)制菜可獲得更高的毛利，甚至一度成為叮咚買菜毛利最好的部門。

　　總的來看，叮咚買菜Q4整體效率的提升，主要圍繞三個大的方向進行：提升毛利、降低履單成本、整個公司層面節(jié)能減耗。

　　第四季度，叮咚買菜的履單費用率為32%，創(chuàng)歷史最低水平。2019和2020年，叮咚的履單費用率分別達49.9%和35.7%。

　　獲客和營銷方面，也減少了補貼，Q4的銷售及營銷費用率為6.5%，低于Q3的6.9%。

　　再加上全公司推進節(jié)能減排等方面的努力，叮咚買菜在第四季度實現(xiàn)毛利率27.7%，不僅遠高于上個季度的18.2%，且創(chuàng)歷史新高。

　　隨著毛利率提升，成本下降，公司的虧損額在大幅收窄。第四季度，叮咚買菜凈虧損10.96億元，同比收窄12%;環(huán)比Q3收窄45.5%。

　　對于規(guī)模與盈利的關(guān)系，梁昌霖認為，公司的整體增長要從“長x寬x高”三方面考量：“長x寬”考驗的是業(yè)務(wù)的復(fù)制能力;“高”是指在既有城市的滲透率、用戶下單頻次、GMV貢獻，“高”是實現(xiàn)高質(zhì)量增長的基礎(chǔ)，也是實現(xiàn)盈利的關(guān)鍵。

　　如何提升“商品力”？

　　在消費者端，什么是一個生鮮電商平臺最核心的價值?

　　叮咚買菜過去主要圍繞“三個確定”來打造價值感——品質(zhì)確定、時間確定、品類確定，即聚焦用戶做菜的需求，投入人力物力多環(huán)節(jié)進行品控，承諾最快29分鐘送到家。

　　2021年8月起，叮咚買菜將商品力當成公司發(fā)展的第一推動力，不僅要依靠商品產(chǎn)生利潤，還要依賴好的商品留住用戶，依賴用戶的口碑傳播吸引新用戶，依賴用戶的復(fù)購率實現(xiàn)規(guī)模發(fā)展。

　　消費升級是他們篤信“商品力”的前提。梁昌霖在電話會中提到，年輕人消費升級是大勢所趨，他們更在意“品價比”而非“性價比”，特別是在吃這件事上，希望獲得更高的品質(zhì)。

　　2021年，叮咚買菜主要從四個方面努力提升商品力：調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，開創(chuàng)新型消費場景，大力發(fā)展自有品牌的商品，加大基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。

　　回顧總是比經(jīng)歷更容易，這幾個方面的工作紛繁又復(fù)雜。

　　在開發(fā)自有品牌的商品，是叮咚買菜提升商品力的一個成功嘗試。他們開發(fā)自有品牌的三個目標從高到低依次可以概括為：人無我有，人有我優(yōu)，如果這兩點都做不到，那就要價格更低。

　　目前，叮咚買菜已經(jīng)開發(fā)出叮咚王牌菜、叮咚大滿冠、拳擊蝦、保蘿工坊、良芯匠人等20多個自有品牌。

　　去年12月底，叮咚買菜商品開發(fā)高級副總裁徐志堅接受采訪時透露，當時叮咚平臺上，蔬菜、水果、水產(chǎn)的差異化率在5%—10%;快手菜(預(yù)制菜)的差異化率可以達到50%—60%，標品的差異化率在30%—40%。

　　預(yù)制菜是叮咚買菜的自有品牌商品。2021年，他們開始嘗試預(yù)制菜，到去年底，預(yù)制菜的GMV占比已經(jīng)接近15%。

　　在近日的財報電話會上，叮咚管理層透露，去年Q4，叮咚預(yù)制菜的GMV超過9億元，年化GMV30多億元，這個數(shù)字是去年A股兩家上市公司的預(yù)制菜業(yè)務(wù)的2-4倍。

　　自有品牌的商品不僅易形成規(guī)模效應(yīng)，且毛利率高。

　　以叮咚去年4月上市的自有小龍蝦品牌“拳擊蝦”為例，上線2個多月就實現(xiàn)了8000多萬元GMV;券前毛利率為33.8%，高于整體券前毛利率。另外，包含“拳擊蝦”的訂單的客單價也遠高于平均訂單，可達98.9元。

　　其次，叮咚不斷優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，提升商品力。他們把商品分為“普通、更好、出色”三個等級，目前更好和出色的等級的商品越來越多，這樣的商品具有更好的“品價比”，以及更高的毛利。

　　另外，叮咚希望借助創(chuàng)造新型的消費場景提升商品力。一個例子是，2021年，他們推出兒童頻道，主打適合兒童的優(yōu)質(zhì)食材，受到寶媽們的歡迎。

　　加大基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的投入也是叮咚買菜提升商品力的一個緯度，它也是實現(xiàn)上述三種嘗試的基礎(chǔ)。

　　為什么要堅持“做重”？

　　用投資女王——今日資本徐新的話說，“電商的最后堡壘是生鮮，得生鮮者得天下。”

　　這句話高度概括了生鮮電商的難度——從田間地頭到餐桌，環(huán)節(jié)太多、每個環(huán)節(jié)都不易做，生鮮是最難被互聯(lián)網(wǎng)改造的行業(yè)。

　　但叮咚買菜的投資方包括高榕資本、今日資本篤定，如果有人能做成生鮮電商，梁昌霖有非常大的概率是其中一人。

　　對于如何做成生鮮電商，梁昌霖和叮咚的投資方達成了默契：這個生意只有在產(chǎn)業(yè)鏈條做深、做重，才能形成護城河。

　　叮咚買菜自2017年成立以來，大筆資金被投入到了基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)上，包括布局前置倉、分選中心、建設(shè)食品加工廠、品控和研發(fā)投入等，也就是要在產(chǎn)業(yè)鏈條里做深、做重。

　　叮咚的“做重”，其中之一就是布局前置倉。截至目前，叮咚買菜共有約1400個前置倉，面積約50萬平方米。

　　雖然市場上對前置倉模式褒貶不一，但叮咚的管理層目前仍認為，前置倉是生鮮電商的理想模式之一。它不僅可以存儲商品，還能盡可能保鮮�；�，保證配送速度，最快29分鐘送達。

　　除了前置倉，還有分選中心。截至目前，叮咚已經(jīng)租賃了約60個城市分選中心，面積超過40萬平方米。他們一直堅持自己做生鮮商品的加工分選。這樣做的好處是，一方面可借助自動化技術(shù)和大數(shù)據(jù)提高效率;另一方面，可對生鮮商品實現(xiàn)全檢。

　　此外，叮咚的“做重”還體現(xiàn)在供給側(cè)的升級。

　　叮咚一直堅持產(chǎn)地直采模式，梁昌霖親自抓供應(yīng)鏈。目前，叮咚擁有3家農(nóng)業(yè)示范園，共簽署了118家訂單種植基地。截至去年三季度末，叮咚買菜的源頭直采比例高達79.1%。

　　除了直采，叮咚買菜還自建加工廠。目前他們擁有10個食品研發(fā)加工廠，這也是叮咚推出自有品牌商品的保障。

　　截至去年12月份，叮咚自己研發(fā)和加工的商品銷售已經(jīng)占比7.2%。2022年，叮咚買菜還將開工建設(shè)3個更大規(guī)模的生鮮綜合體。

　　在研發(fā)和品控人力上的投入也是一大筆開銷。研發(fā)團隊利用利用大數(shù)據(jù)挖掘分析、AI、IOT等技術(shù)，打造了一套貫穿全鏈路的智慧供應(yīng)鏈系統(tǒng)，幫助預(yù)測銷量，降低庫存和損耗。

　　叮咚管理層透露，他們還在前沿技術(shù)上加大了研發(fā)投入，包括參與做菜機器人和一些農(nóng)業(yè)種植、采摘機器人的開發(fā)。

　　從財報看，叮咚的研發(fā)投入持續(xù)保持大幅增長態(tài)勢。去年Q4，其研發(fā)費用達到2.85億元，同比增長117%。

　　硬幣的另一面是，“做重”也成為一個“吞金獸”，也讓叮咚買菜長期承受資金鏈壓力。

　　不過，叮咚的管理層在電話會上強調(diào)，叮咚目前的現(xiàn)金儲備達52億元，獲批和正在審批的銀行授信有9億元;“現(xiàn)金儲備足夠支撐到盈利的那一天”。

　　今天叮咚買菜，看起來正在走一條與京東、亞馬遜類似的路：忍著虧損，拼命做重。

　　亞馬遜曾連續(xù)虧損20年，京東實現(xiàn)盈利前持續(xù)虧損了12年。在真正實現(xiàn)盈利前，這條路上始終充滿了懷疑。

　　梁昌霖認為，互聯(lián)網(wǎng)的下半場是“唯重不破”，做重是長期價值和核心競爭力;這是一條難而正確的路，他們今天正走在自我證明的路上。

　　來自微信公眾號 “好看商業(yè)”(ID：IGreatBI)，作者：董小花，編輯：安心，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。