能夠相繼打敗徠卡、柯達(dá)與施樂(lè)這三家*公司，佳能堪稱一個(gè)奇跡。

　　從一個(gè)模仿徠卡的山寨品牌，到成功逆襲握住世界相機(jī)行業(yè)的未來(lái)，佳能有著怎樣的“山寨寶典”?

　　經(jīng)歷了微型計(jì)算機(jī)等多元化業(yè)務(wù)的屢屢失敗后，佳能如何在沒(méi)有任何技術(shù)優(yōu)勢(shì)的情況下，依靠其商業(yè)智慧，迅速將市占率80%以上的美國(guó)施樂(lè)推下神壇，還讓施樂(lè)回天乏術(shù)?

　　從熱愛(ài)相機(jī)的機(jī)械師吉田五郎到佳能的關(guān)鍵先生——婦科醫(yī)生御手洗毅，再到被美國(guó)《商業(yè)周刊》稱為全球25名“*經(jīng)理人”的御手洗富士夫，佳能的關(guān)鍵先生如何帶領(lǐng)公司取得了不同階段的成功?

　　從相機(jī)起家到佳能相機(jī)訂單暴跌關(guān)閉中國(guó)珠海的相機(jī)工廠，佳能的時(shí)代過(guò)去了么?

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　　技術(shù)優(yōu)勢(shì)，趕超徠卡

　　1900年，從小就癡迷相機(jī)的吉田五郎出生于日本廣島，高中畢業(yè)后進(jìn)入東京的一家進(jìn)口精密光學(xué)儀器的商社，專門負(fù)責(zé)修理和制造電影放映機(jī)。

　　彼時(shí)，日本的相機(jī)市場(chǎng)被德國(guó)壟斷，一臺(tái)萊卡相機(jī)需要用半套房的價(jià)格購(gòu)買。一次到上海出差，吉田五郎被一位美國(guó)商人的嘲笑激怒了：“能造軍艦的日本連這樣的小機(jī)器都不能制造，反而需要進(jìn)口?”

　　吉田五郎問(wèn)自己：“為什么不能挑戰(zhàn)萊卡呢?”

　　他用積攢的工資買來(lái)照相機(jī)進(jìn)行拆解，開(kāi)始“山寨”萊卡之路。1933年11月，他與搞金融的妹夫內(nèi)田三郎、內(nèi)田以前的手下，在東京一棟3層公寓的一角，創(chuàng)立了佳能的前身——精機(jī)光學(xué)研究所。

　　搗鼓了數(shù)月，1934年6月，吉田五郎終于制成*臺(tái)“山寨”相機(jī)，相機(jī)鏡頭由尼康公司的前身日本光學(xué)工業(yè)公司供貨。作為觀音的信徒，他用了“KWANON”(日語(yǔ)觀音的發(fā)音)給相機(jī)命名，LOGO也采用了千手觀音坐姿的畫像。吉田五郎的相機(jī)型號(hào)不斷增多，但在遇到御手洗毅前，它一直是一個(gè)平凡的山寨工廠。

　　1942年，吉田五郎由于妹妹的懷孕生產(chǎn)，認(rèn)識(shí)了同樣喜歡照相機(jī)的婦產(chǎn)科大夫御手洗毅。御手洗毅不僅擁有吉田五郎同樣細(xì)致、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕橙司�神，還具備吉田五郎所缺少的在商業(yè)上的魄力與管理經(jīng)驗(yàn)。

　　二戰(zhàn)期間，佳能的經(jīng)營(yíng)越來(lái)越困難，在內(nèi)田三郎的不斷游說(shuō)下，御手洗毅開(kāi)始“兼職”管理佳能。

　　首先，他推行了新的企業(yè)文化，廢除了“工員”和計(jì)件工資制度，全員統(tǒng)一實(shí)行“月度工資制”，吸引了許多高水平有志之士的加入。其次，戰(zhàn)爭(zhēng)影響下民用照相機(jī)的需求萎縮，御手洗毅開(kāi)辟了醫(yī)用X射線照相機(jī)和雙筒望遠(yuǎn)鏡等產(chǎn)品線，打進(jìn)軍用市場(chǎng)。

　　僅一年后，企業(yè)煥然一新。1947年，御手洗毅正式接管佳能，他堅(jiān)持佳能必須制造標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格、耐用的、別人無(wú)法模仿的世界一流相機(jī)，絕不是為了賣出去而制造商品。他為佳能制定了宏大的目標(biāo)：“佳能趕上并超過(guò)萊卡，達(dá)到世界*。”為了國(guó)際化，他將公司的名稱改為Canon。

　　1948年，2名從海軍退役的技術(shù)人員進(jìn)入佳能，他們按照海軍對(duì)水雷等精密機(jī)械的要求，從圖紙的標(biāo)準(zhǔn)化入手，開(kāi)始用標(biāo)準(zhǔn)工具制作零件，用測(cè)定器檢驗(yàn)產(chǎn)品。這成為佳能告別街道工廠、向現(xiàn)代化生產(chǎn)邁出的重要一步，其相機(jī)的品質(zhì)和穩(wěn)定性也開(kāi)始顯著提升。1949年，佳能相機(jī)產(chǎn)量達(dá)到了5317部。

　　1950年6月，朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)爆發(fā)后，日本接獲了大量戰(zhàn)爭(zhēng)特需訂單，業(yè)績(jī)飆升。御手洗毅并不滿足于偶然的機(jī)會(huì)，而是趁機(jī)從香港怡和洋行申請(qǐng)了50萬(wàn)美元的巨額貸款，建造現(xiàn)代化工廠，引進(jìn)最新光學(xué)機(jī)械，重塑相機(jī)生產(chǎn)線。

　　這一年，躊躇滿志的御手洗毅赴美考察并出席在舊金山舉辦的國(guó)際展覽會(huì)，本想在展覽會(huì)上好好宣傳一下佳能的他，卻挨了當(dāng)頭一棍。

　　展會(huì)上，御手洗毅受盡了奚落，歐美記者諷刺“日本貨是猴子貨”，“Made in Japan”是低級(jí)、不值錢、品質(zhì)惡劣的。一家美國(guó)公司建議佳能為其做貼牌，但御手洗毅斷然拒絕了：“自己生的孩子只能靠自己養(yǎng)”。

　　御手洗毅暗下決心，要想在國(guó)際上挺直腰桿，必須擁有自己的核心技術(shù)。擁有了現(xiàn)代化工廠的佳能，隨后推出了一系列的相機(jī)和鏡頭，而且每隔數(shù)月便會(huì)把產(chǎn)品拿出來(lái)改良。

　　1954年，日本籌備開(kāi)播電視節(jié)目，佳能抓住機(jī)會(huì)與NHK(日本廣播協(xié)會(huì))技術(shù)研究所聯(lián)合，進(jìn)入了電視攝像機(jī)的生產(chǎn)領(lǐng)域。

　　1954年4月，徠卡M3相機(jī)發(fā)布，插刀式卡口鏡頭震撼了整個(gè)業(yè)界。1956年4月，佳能用VT型號(hào)相機(jī)回?fù)羧R卡。1958年3月召開(kāi)的布魯塞爾萬(wàn)國(guó)博覽會(huì)上，佳能和尼康兩家獲得了金獎(jiǎng)。但擁有萊卡等世界*攝影技術(shù)的德國(guó)，對(duì)佳能依然充滿了蔑視和敵意，不但拒*能在德國(guó)投放廣告，甚至連國(guó)際攝影器材展示會(huì)都不允許佳能參加。

　　但佳能沒(méi)有放棄前進(jìn)的腳步。1960年代，佳能的精密相機(jī)業(yè)務(wù)已經(jīng)十分穩(wěn)健，御手洗毅提出了多元化發(fā)展思路，即以起家的光學(xué)技術(shù)為核心，將其運(yùn)用到辦公設(shè)備、電子儀器等其它產(chǎn)品中去。

　　佳能在1961年就研制出世界上*部電子相機(jī)——Canonet，為日后“傻瓜”相機(jī)的大行其道打下了基礎(chǔ)。在1963年的國(guó)際攝影器材展示會(huì)上，佳能還展出了全球*架自動(dòng)對(duì)焦(AF)樣機(jī)，引起了轟動(dòng)。沒(méi)有像柯達(dá)一樣沉溺于既往的成功，佳能決絕地放棄了原有的相機(jī)卡口，繼續(xù)在自我顛覆的路上狂奔。

　　1976年，佳能又拿出全球*款內(nèi)置CPU的全電子化的Canon AE-1型相機(jī)，采用微電腦技術(shù)對(duì)曝光進(jìn)行電子控制，掀起了自動(dòng)曝光(AE)單反相機(jī)的消費(fèi)熱潮，并陸續(xù)推出了A型、T型、新F1型等一系列手動(dòng)對(duì)焦單反相機(jī)。此時(shí)回過(guò)神來(lái)的萊卡才發(fā)現(xiàn)，自己已經(jīng)被佳能甩在了身后。

　　隨著電子化浪潮的發(fā)展，萊卡堅(jiān)持的精工機(jī)械制造產(chǎn)品的思路逐漸落伍，照相機(jī)與電子科技的結(jié)合已經(jīng)勢(shì)不可擋。1984年洛杉磯奧運(yùn)會(huì)，佳能公司與《讀賣新聞》合作，索尼公司與《朝日新聞》合作，兩家報(bào)社的新聞時(shí)效性競(jìng)爭(zhēng)拉響的傳真照片大戰(zhàn)，讓佳能毫不猶豫地進(jìn)入了數(shù)碼相機(jī)時(shí)代。

　　1989年，在100歲的柯達(dá)仍然聚焦于膠卷之時(shí)，佳能推出了EOS系列相機(jī)，畫面質(zhì)量、高速對(duì)焦、連拍功能，收獲專業(yè)攝影師的好評(píng)。

　　1992年夏天，上海許多媒體的攝影記者，都獲得了佳能EOS照相機(jī)40天免費(fèi)的使用權(quán)。不出意料，40天后，佳能用產(chǎn)品和成功的商業(yè)策略攻下了中國(guó)新聞?dòng)浾叩某浅亍?/p>

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　　超越施樂(lè)

　　1960年，佳能開(kāi)始探索多元化的道路。它引進(jìn)了百余名技術(shù)人員開(kāi)發(fā)出了同步閱讀器(有發(fā)聲功能)，結(jié)果倉(cāng)庫(kù)中的產(chǎn)品堆積如山，員工也無(wú)所適從。1964年，佳能又推出了一款計(jì)算器(Canola)，卻因低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)和質(zhì)量問(wèn)題再一次以失敗告終，損失非常慘重。

　　面對(duì)接二連三的失敗，佳能并沒(méi)有放棄多元化的思路，而是派技術(shù)人員到美國(guó)學(xué)習(xí)尋找思路。施樂(lè)914打印機(jī)(1959年發(fā)售)的發(fā)展歷程給佳能留下了深刻的印象，公司開(kāi)始朝著打印機(jī)的方向努力。

　　但美國(guó)施樂(lè)公司卻是個(gè)難以逾越的攔路虎。作為影印機(jī)的發(fā)明者，它的市場(chǎng)占有率高達(dá)82%。為了獲得長(zhǎng)久的利潤(rùn)，施樂(lè)在復(fù)印機(jī)的所有環(huán)節(jié)申請(qǐng)了500多項(xiàng)專利，不但能實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)*化，還能舒舒服服躺著賺錢。

　　佳能必須找到突破口。

　　習(xí)慣了躺贏的施樂(lè)，忽視了專利有失效期的問(wèn)題。佳能公司仔細(xì)研究了施樂(lè)的所有專利，并深入調(diào)研了施樂(lè)的用戶和沒(méi)有買過(guò)施樂(lè)產(chǎn)品的企業(yè)，從中發(fā)現(xiàn)了“價(jià)值提升點(diǎn)”。

　　價(jià)格昂貴、外形龐大的施樂(lè)設(shè)備往往需要專業(yè)人員集中管理，不僅效率低、操作繁瑣、集中打印還容易導(dǎo)致內(nèi)容泄密，所以“價(jià)格更低，體積更小”正是佳能“價(jià)值提升”的方向。更難得的機(jī)會(huì)是，施樂(lè)根本不屑這些低端市場(chǎng)。

　　佳能以自我挑戰(zhàn)的方式開(kāi)始了新品研發(fā)。它問(wèn)自己，如何清晰、穩(wěn)定地復(fù)制文件?如何達(dá)到市場(chǎng)上最小的普通紙復(fù)印機(jī)的一半?如何免維護(hù)?如何包含有趣的元素?這個(gè)挑戰(zhàn)被稱為“佳能革命”，在全新的設(shè)計(jì)思路之下，佳能的小型復(fù)印機(jī)問(wèn)世了。

　　但小型產(chǎn)品不具備技術(shù)護(hù)城河，施樂(lè)或佳能同體量的競(jìng)爭(zhēng)者，一旦推出小型打印機(jī)，佳能就只能慘敗收?qǐng)觥Ｈ绾我徽兄聰?佳能必須換種方法來(lái)贏得這個(gè)游戲。

　　雖然這是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的題目，但佳能卻迸發(fā)出一個(gè)大智慧：“能合作絕不競(jìng)爭(zhēng)”。

　　佳能*的對(duì)手是施樂(lè)，與其與世界為敵，不如合縱連橫化敵為友。它將自己的調(diào)研結(jié)果告訴了和自己實(shí)力相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)，佳能提議由自己提供專利技術(shù)許可及關(guān)鍵零部件，聯(lián)合東芝、美能達(dá)、理光等十幾個(gè)日本公司，和它們一起推出小型打印機(jī)。

　　此舉不但成功打消了這些公司自主開(kāi)發(fā)的念頭，還將它們從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變成了B端客戶。如果小型打印機(jī)只有佳能一家，施樂(lè)很容易將其吃掉，但十幾家日本相當(dāng)有名氣的公司遍地開(kāi)花的時(shí)候，施樂(lè)就只能眼睜睜看著這個(gè)市場(chǎng)被重新瓜分。

　　這樣佳能公司成為了小型復(fù)印機(jī)技術(shù)的*者。

　　為了進(jìn)一步鞏固優(yōu)勢(shì)，佳能通過(guò)優(yōu)化供應(yīng)商深度合作關(guān)系，縮減積壓在供應(yīng)鏈中的資金，不斷優(yōu)化供應(yīng)鏈，降低生產(chǎn)成本。佳能推出的產(chǎn)品價(jià)格，甚至逼近施樂(lè)產(chǎn)品的成本價(jià)。1983年，佳能復(fù)印機(jī)在全球的市場(chǎng)份額超過(guò)了施樂(lè)。

　　90年代，施樂(lè)和佳能的總裁都提出了向服務(wù)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略。但跟佳能對(duì)客戶的成本結(jié)構(gòu)作了很好的了解后，提供一體化解決方案的策略不同，施樂(lè)的服務(wù)卻不夠走心。在繼續(xù)聯(lián)合了惠普等越來(lái)越優(yōu)秀的合作伙伴后，佳能成為美國(guó)歷史上*家在美國(guó)的市場(chǎng)份額超過(guò)本土公司的外資企業(yè)，并在全球市場(chǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了施樂(lè)公司。

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　　管理策略

　　1974年，佳能的多元化展開(kāi)了10多年，結(jié)果卻是一地狼藉。臺(tái)式電子計(jì)算器項(xiàng)目徹底失敗，在石油危機(jī)的沖擊下，佳能照相機(jī)出口減少，御手洗毅引咎辭職。

　　企業(yè)的戰(zhàn)略方向是正確的，相關(guān)技術(shù)也能夠支撐多元化，但公司的管理卻出現(xiàn)了一些問(wèn)題。多元化的戰(zhàn)略下，公司的人才和資本仍然集中在照相機(jī)事業(yè)，過(guò)度集權(quán)限制了資源分配，讓公司的多元化“發(fā)育不良”。

　　1977年，佳能公司開(kāi)始導(dǎo)入事業(yè)部制，配置責(zé)任人(事業(yè)部長(zhǎng))并充分授權(quán)，通過(guò)分權(quán)適應(yīng)多元化經(jīng)營(yíng)，釋放各事業(yè)單元的創(chuàng)造力�？偣�司把精力集中在戰(zhàn)略決策、資源調(diào)配和風(fēng)險(xiǎn)防范方面。

　　經(jīng)過(guò)組織改革后，1980年代，佳能在照相機(jī)、打印機(jī)、攝像屏幕、光學(xué)機(jī)器和醫(yī)療機(jī)器等多元化領(lǐng)域急速成長(zhǎng)，快速發(fā)展成為世界級(jí)的跨國(guó)企業(yè)。甚至連佳能頻繁的管理層更迭，也未對(duì)業(yè)績(jī)?cè)斐奢^大的影響。

　　在20世紀(jì)80年代的后五年中，佳能公司的研究與開(kāi)發(fā)支出平均起來(lái)幾乎占了銷售額的11%，5年總支出為2.8億美元。1987-1990年，佳能公司在美國(guó)共獲得3363項(xiàng)專利，遠(yuǎn)遠(yuǎn)*于同行。

　　然而到了90年代，佳能的事業(yè)部制出現(xiàn)惡化趨勢(shì)，強(qiáng)的事業(yè)部和弱的事業(yè)部之間差距越來(lái)越大，企業(yè)發(fā)展嚴(yán)重不平衡。

　　1995年8月，御手洗毅的長(zhǎng)子御手洗肇病逝，其堂兄御手洗富士夫就任社長(zhǎng)。他曾留學(xué)美國(guó)，并負(fù)責(zé)佳能的美國(guó)公司，臨危受命的他上任之后開(kāi)始大膽進(jìn)行事業(yè)重組、推進(jìn)組織變革，大刀闊斧地整治佳能的“大企業(yè)病”。

　　“不賺錢的部門，我們不要;反之，即使掛別人的品牌銷售，只要能增加獲利，也值得保留”。他堅(jiān)持要毫不猶豫地舍棄，強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)和現(xiàn)金流。他關(guān)閉當(dāng)年虧損8500萬(wàn)美元的PC業(yè)務(wù)，以及液晶顯示器和電子打字機(jī)等虧損部門。最終佳能的十多個(gè)產(chǎn)品線縮減到打印機(jī)、復(fù)印機(jī)、照相機(jī)與光學(xué)儀器四個(gè)。

　　為了提升現(xiàn)有業(yè)務(wù)的盈利能力，佳能致力于提高產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度和增加推出新產(chǎn)品。為了讓研發(fā)經(jīng)費(fèi)用在刀刃上，一方面增加研發(fā)經(jīng)費(fèi)，一方面結(jié)束沒(méi)有結(jié)果的研發(fā)項(xiàng)目。

　　為了提升效率，佳能更改設(shè)計(jì)流程，從而完全免去檢測(cè)和返工。它們按照產(chǎn)品的移動(dòng)順序設(shè)計(jì)緊湊的生產(chǎn)線，從而縮短運(yùn)輸線路，消除不必要的移動(dòng)，并且消除在制品庫(kù)存，從而降低成本。

　　1998年，御手洗富士夫用蜂巢室的小組(Cell)系統(tǒng)取代傳統(tǒng)的作業(yè)線，6名員工為一組，在一個(gè)小工作室中合力制作一部影印機(jī)，所有的零部件唾手可得，6名員工的生產(chǎn)力等于舊式生產(chǎn)線的30名員工。這一系統(tǒng)幫助佳能縮減了1萬(wàn)個(gè)合同工人，還讓幾家工廠騰出手來(lái)進(jìn)行其他生產(chǎn)。

　　佳能幾乎創(chuàng)造了奇跡——利潤(rùn)出現(xiàn)了驚人的三級(jí)跳，公司營(yíng)收暴增到243億美元，凈利潤(rùn)高達(dá)14億美元;7年內(nèi)，佳能公司在東京股票交易所的市值從第43位上升到了第8位。有息負(fù)債也從1991年的35.2%，大幅減少到2002年底的5%。

　　2002年，作為“一位有決斷力的人物”，御手洗富士夫入選美國(guó)《商業(yè)周刊》全球25名“*經(jīng)理人”。2006年，他退居幕后，誰(shuí)料2010年iphone4的問(wèn)世以及無(wú)反相機(jī)的沖擊，讓數(shù)碼相機(jī)的銷量從1.2億臺(tái)下降到1000萬(wàn)臺(tái)。

　　2012年，御手洗富士夫重返一線，借助昔日強(qiáng)大的資金儲(chǔ)備，主導(dǎo)了一系列資本收購(gòu)，為相機(jī)業(yè)務(wù)的衰微尋找解決方案。如稻盛和夫所說(shuō)，市場(chǎng)變化的應(yīng)對(duì)手段，除了轉(zhuǎn)型創(chuàng)新之外，就是“存錢”，佳能用近年攢下的充沛資金為自己購(gòu)置了未來(lái)。

　　2013年，佳能收購(gòu)荷蘭奧西納為子公司，拓展商務(wù)印刷行業(yè)。2014年，佳能收購(gòu)世界*視頻管理軟件公司之一的麥視通公司。2015年，佳能斥資28億美元，收購(gòu)了全球*的監(jiān)控?cái)z像頭廠商安訊士。2016年，佳能又出資約60多億美元收購(gòu)了東芝醫(yī)療設(shè)備公司，躋身為世界第四大醫(yī)療設(shè)備制造商。

　　2017-2020年，佳能影像系統(tǒng)產(chǎn)品營(yíng)業(yè)額從79.43億美元直接腰斬到39億美元。曾經(jīng)讓佳能立足于世界的相機(jī)業(yè)務(wù)日漸萎縮，但好在佳能已經(jīng)通過(guò)內(nèi)部生長(zhǎng)和外部收購(gòu)，做好了轉(zhuǎn)變核心業(yè)務(wù)的準(zhǔn)備。

　　佳能相機(jī)在智能手機(jī)的沖擊下急劇萎縮。2022年1月，佳能關(guān)閉32年的中國(guó)珠海工廠，其“不設(shè)上限的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金N+1;特別慰勞金;就業(yè)支援金;感懷銘記獎(jiǎng)金以及春節(jié)慰問(wèn)金，探親路費(fèi)1000元，春節(jié)紅包1000元”的員工遣散政策硬氣體面，備受中國(guó)員工的好評(píng)。

　　很多人說(shuō)佳能不愧是世界級(jí)大廠，堂堂正正地來(lái)，體體面面地走，給國(guó)內(nèi)企業(yè)上了*一課。

　　佳能雖然在相機(jī)上受到了一些挫折，但一個(gè)愿意對(duì)員工負(fù)責(zé)的有愛(ài)心的公司，還是讓人們對(duì)它的未來(lái)充滿了期待，它的商業(yè)和管理智慧也值得我們借鑒。