回顧瑞幸咖啡過去三年的經(jīng)歷，用“過山車”來形容并不為過。對此，其董事長、CEO郭謹(jǐn)一用了“涅槃重生”四個字。

　　幾番波折后，瑞幸咖啡成為了中國飲品特別是咖啡行業(yè)的一個范本。最近，瑞幸咖啡披露了其二季度財報，數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)期其凈收入達(dá)62億元，同比增長88%。美國會計準(zhǔn)則(GAAP)下，二季度營業(yè)利潤為11.7億元，營業(yè)利潤率達(dá)18.9%。

　　緊接著，咖啡巨頭星巴克也公布了2023財年第三財季業(yè)績。同期，星巴克在中國市場的總收入達(dá)到8.22億美元(約59億人民幣)，同比增長51%。

　　僅從營收上看，成立僅六年的瑞幸咖啡，已經(jīng)超越了“老前輩”星巴克中國。

　　但是，這只是表面的數(shù)字繁榮。在瑞幸前面，星巴克的品牌影響力仍在，而在它身后，“同出一門”的庫迪咖啡正快速逼近。近期，庫迪位于三里屯SOHO的第5000家門店已正式開業(yè)。

　　面對前后夾擊，重新崛起的瑞幸咖啡，是不是可以松口氣了?關(guān)于這個問題，我們可以先從瑞幸的“起死回生”說起。

　　01 瑞幸，何以起死回生？

　　眾所周知，2020年是瑞幸咖啡的“至暗時刻”。因?yàn)樨攧?wù)造假風(fēng)波，瑞幸被迫從納斯達(dá)克被迫后，陷入到風(fēng)雨飄搖的境地。

　　不過，瑞幸并沒有因此倒掉，而是采取了一系列的自救措施，包括調(diào)整董事會和高級管理層、解決訴訟問題、關(guān)閉虧損嚴(yán)重的門店等等。到了2022年1月，大鉦資本聯(lián)合IDG資本、Ares SSG Capital Management等機(jī)構(gòu)，完成了瑞幸的債務(wù)重組，公司重回正常運(yùn)營的狀態(tài)。

　　“瑞幸的商業(yè)邏輯是能跑通的”，這是投資方和新任管理層的共識。這是在戰(zhàn)略方向上對瑞幸咖啡的認(rèn)可。

　　作為舶來品，咖啡在中國消費(fèi)市場的發(fā)展是一個長期的過程。其中，星巴克等品牌的市場教育，為近年來咖啡市場的火爆奠定了消費(fèi)者基礎(chǔ)。

　　紅餐研究院數(shù)據(jù)顯示，2022年我國咖飲市場規(guī)模達(dá)到752億元，同比上漲23.7%；2023年有望突破900億元。

　　目前，咖啡市場下沉也已成為行業(yè)的一個趨勢。據(jù)美團(tuán)和《2023中國咖啡市場洞察報告》數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)前國內(nèi)四、五線城市的咖啡訂單量同比增長250%以上。

　　良好的市場環(huán)境和對商業(yè)模式的篤定，是瑞幸咖啡重新崛起的外部條件。而開發(fā)出適合中國消費(fèi)者的咖啡產(chǎn)品，靠的就是瑞幸自己的真本事。

　　“瑞幸以前的咖啡難喝，全靠賣的便宜，現(xiàn)在越做越好喝了，還真有點(diǎn)意外。”一位常年離不開咖啡的消費(fèi)者對節(jié)點(diǎn)財經(jīng)表示。而在這位消費(fèi)者看來，瑞幸把咖啡與椰汁進(jìn)行結(jié)合是個驚喜。

　　相應(yīng)的產(chǎn)品銷售數(shù)據(jù)表明，這不是她一個人的看法，而是許多消費(fèi)者共同的選擇。

　　2021年4月21日，瑞幸咖啡的生椰拿鐵上市。當(dāng)年5月，瑞幸首次實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營層面利潤轉(zhuǎn)正。緊接著到6月30日，瑞幸宣布生椰拿鐵單月銷量超1000萬杯，刷新新品銷量記錄。當(dāng)年12月，該款單品銷量已達(dá)7000萬杯，截至上市2周年銷量達(dá)到3億杯。

　　在此之前，瑞幸的產(chǎn)品開發(fā)能力就已顯露頭角。

　　2020年9月，瑞幸推出*個爆款厚乳拿鐵，這款定價29元，實(shí)際售價14元左右的產(chǎn)品，在推出4個月內(nèi)就賣出3160萬杯，貢獻(xiàn)了全年20%的銷量。

　　“事實(shí)證明，在飲品等消費(fèi)市場，只要產(chǎn)品對路了，用戶就愿意買單。哪怕像瑞幸這種品牌，搞對了產(chǎn)品，也能起死回生。”有大消費(fèi)行業(yè)人士對節(jié)點(diǎn)財經(jīng)表示。

　　瑞幸的產(chǎn)品研發(fā)能力，為其重新崛起奠定了基礎(chǔ)。

　　進(jìn)入2023年，瑞幸先后推出多款新品，值得一提是茶咖系列，如碧螺知春拿鐵、茉莉花香拿鐵、蘭韻鐵觀音拿鐵等產(chǎn)品。

　　但是，瑞幸也不得不面對一個問題，就是爆款產(chǎn)品的持續(xù)競爭力，畢竟，爆款產(chǎn)品被模仿的門檻并不高。瑞幸想搶占市場，就要持續(xù)擴(kuò)大門店規(guī)模，通過本土化作戰(zhàn)及加盟模式，快速向低線城市滲透。

　　但是，面對星巴克和庫迪咖啡的夾擊，瑞幸快速擴(kuò)張的開店模式能不能持續(xù)下去，需要打一個問號。

　　02 開店+促銷，遭遇貼身肉搏

　　當(dāng)然，對這個問題，瑞幸自己很有信心。就在關(guān)于第二季財報的電話會上，郭謹(jǐn)一說：

　　“今年上半年，我們提前完成了門店數(shù)量突破1萬家的里程碑，中國咖啡市場正在加速發(fā)展，國內(nèi)咖啡消費(fèi)市場潛力巨大，瑞幸咖啡的門店規(guī)模還有很大的拓展空間。未來相當(dāng)長一段時期，我們還會加快自營和聯(lián)營門店的拓展速度。”

　　在瑞幸之前，中國只有四家萬店連鎖品牌：蜜雪冰城、絕味鴨脖、正新雞排和華萊士。其實(shí)，相比星巴克，瑞幸更像這四家客。大家都是單價便宜，門店輕，善打價格戰(zhàn)，以多取勝。

　　相比前面的四位“前輩”，門店數(shù)量剛突破一萬的瑞幸咖啡還有一定的差距。比如蜜雪冰城、華萊士等門店數(shù)量都已超過兩萬家，相比之下，似乎瑞幸咖啡的開店數(shù)量還有上升空間。

　　但是，上述行業(yè)人士認(rèn)為，瑞幸咖啡的店面與蜜雪冰城等不同，其目前仍以自營為主，重資產(chǎn)較多。相比之下，這就要求瑞幸在成本上投入更多，可能在一定程度上制約瑞幸的擴(kuò)張。

　　數(shù)據(jù)顯示，截至今年二季度，瑞幸的自營門店數(shù)量為自7188家，占比仍超過六成。

　　作為瑞幸咖啡最直接的競爭對手，“師出同門”的庫迪咖啡采取了更輕的“聯(lián)營模式”，在規(guī)模上奮起直追。從去年10月份*家店開業(yè)，到今年7月，庫迪咖啡的店面數(shù)量已經(jīng)超過了5000家。按照這個速度，庫迪咖啡的店面數(shù)量追上瑞幸，已經(jīng)不再遙遠(yuǎn)。

　　面對瑞幸，庫迪毫不客氣，稱得上是“貼身肉搏”。首先在選址上，瑞幸和庫迪幾乎沒有區(qū)隔，庫迪甚至打出“瑞幸創(chuàng)始人請你喝咖啡”的噱頭，堂而皇之的蹭流量。

　　隨著門店數(shù)量快速增長，一旦庫迪建立起規(guī)模效應(yīng)，瑞幸將陷入被動。而如果價格戰(zhàn)持續(xù)進(jìn)行，對于重資產(chǎn)的瑞幸來說，其利潤率將受到影響。

　　從二季度財報中已可以看出端倪，當(dāng)期瑞幸的整體毛利率為 60.3%，同比下滑1.4%，而銷售和營銷費(fèi)用為3.04億元，同比增長135.3%。

　　但是，面對庫迪的步步緊逼，價格仍將愈演愈烈。

　　二季度的業(yè)績溝通會上，郭謹(jǐn)一已經(jīng)宣布，要把9.9元活動常態(tài)化進(jìn)行下去。他說：“此次活動將至少持續(xù)兩年”。

　　“持續(xù)加強(qiáng)的優(yōu)惠力度，一方面來自庫迪等低價咖啡競對的壓力，另外一方面則是瑞幸想要持續(xù)擴(kuò)大規(guī)模的野心。”一位消費(fèi)賽道投資人告訴節(jié)點(diǎn)財經(jīng)。

　　庫迪咖啡對價格戰(zhàn)也未放松。目前，其定價普遍在10-15元之間，與瑞幸的20元價格帶拉開了一定距離。市場普遍認(rèn)為，這樣的價格定位，擊中了瑞幸的價格“心臟”。

　　更嚴(yán)重的是，瑞幸的對手遠(yuǎn)不止庫迪。比如門店數(shù)量是瑞幸兩倍的蜜雪冰城也在賣咖啡，大力推動子品牌“幸運(yùn)咖”，而論規(guī)模效應(yīng)、供應(yīng)鏈管理，瑞幸面對蜜雪冰城，并沒有太大優(yōu)勢。

　　近期，一群來自全國各地“蜜雪冰城”賬號在一則吐槽瑞幸咖啡有三分之二冰塊的視頻下留下評論，獲得上萬點(diǎn)贊。雖然蜜雪冰城否認(rèn)了是官方行為，但外界似乎已聞到了“硝煙味”。

　　此外，當(dāng)瑞幸開發(fā)新品，推出奶咖、茶咖時，茶飲品牌也加入戰(zhàn)場。比如CoCo今年2月推出了3.9元的美式咖啡，8.9元的生椰拿鐵，樂樂茶也推出了咖啡品牌“豆豆樂”等。

　　不難發(fā)現(xiàn)，奮力拼殺的瑞幸咖啡，其實(shí)仍處于重圍之中，如何將規(guī)模優(yōu)勢，轉(zhuǎn)化為品牌優(yōu)勢，成為未來瑞幸突圍的關(guān)鍵。

　　03 品牌，瑞幸的關(guān)鍵一躍

　　咖啡，天然容易形成產(chǎn)品依賴，但這并不代表品牌依賴。

　　如今，咖啡行業(yè)的競爭正在從價格戰(zhàn)、規(guī)模戰(zhàn)向品牌、創(chuàng)新力、供應(yīng)鏈等綜合實(shí)力的比拼。其中，品牌對于瑞幸來說仍是短板之一。

　　從成立以來，瑞幸一直以超越星巴克為目標(biāo)。但是，無論從品牌格調(diào)、店鋪風(fēng)格、客單價等方面觀察，瑞幸都很難還說是星巴克的直接競爭對手。“身邊很多人選瑞幸，其實(shí)還是圖個便宜。”前述消費(fèi)者向節(jié)點(diǎn)財經(jīng)表示。在她看來，如果瑞幸沒有了價格優(yōu)勢，選它的理由就會大打折扣。

　　過去幾年，瑞幸依靠低價策略和快速擴(kuò)張的線下門店，吸引了大量的顧客。但是，這也讓瑞幸在品牌上陷入一個困境，即其就是一個平價品牌。而且，瑞幸多數(shù)店面的選址、空間等也容易給了消費(fèi)者這樣的印象。

　　從表面的數(shù)據(jù)觀察，瑞幸靠著亮眼的營收業(yè)績，在行業(yè)上的風(fēng)頭暫時蓋過了星巴克中國，當(dāng)并不意味著它會笑到最后。

　　想要?dú)⒊鲋貒�，瑞幸咖啡在迎�?zhàn)競爭對手的同時，可能更需要精細(xì)、差異化的品牌打造。前述行業(yè)人士對節(jié)點(diǎn)財經(jīng)表示，瑞幸面對更為激進(jìn)的庫迪咖啡，店面更多的蜜雪冰城等對手，如果不能在品牌上獲得突破，很可能陷入“苦戰(zhàn)”，難以獲得更大的向上空間。

　　但是，“對曾經(jīng)暴雷的瑞幸來說，今天建立品牌，比賺錢更難。”一位咖啡行業(yè)的投資人對節(jié)點(diǎn)財經(jīng)直言。

　　回顧財務(wù)造假事件后的兩三年，瑞幸通過產(chǎn)品創(chuàng)新、名人聯(lián)名效應(yīng)等舉措，實(shí)現(xiàn)了“起死回生”，但尚未實(shí)現(xiàn)其品牌的重新塑造和調(diào)性提升。對此，曾有人將瑞幸比作手機(jī)行業(yè)的小米，其想要先通過性價比占據(jù)市場，繼而沖擊高端，但事實(shí)證明重新轉(zhuǎn)換賽道并不容易。

　　目前，咖啡市場是國內(nèi)消費(fèi)行業(yè)為數(shù)不多的持續(xù)高增長賽道。大環(huán)境向好的情況下，瑞幸憑借創(chuàng)新能力和規(guī)模效應(yīng)，打了一個漂亮的翻身仗。

　　但是，瑞幸咖啡的護(hù)城河并不寬，也不深。比如研發(fā)創(chuàng)新，且不說會爆款會被對手快速模仿，持續(xù)輸出爆款同樣很不容易。今年二季度，瑞幸推出了24款現(xiàn)制新品，包括冰吸生椰、楊梅瑞納冰、冰萃系列及茶咖系列產(chǎn)品等，新的爆款并沒有出現(xiàn)。

　　面對前有星巴克，后有庫迪的形勢，營收數(shù)據(jù)可以讓瑞幸風(fēng)光一時，但并不能給它松一口氣的時間。反而，這或許將成為瑞幸真正挑戰(zhàn)的開始，讓我們拭目以待。