在楊紹鵬看來，一家企業(yè)的商業(yè)模式、組織機(jī)制與企業(yè)治理都要直擊核心、簡(jiǎn)單有力。他曾調(diào)侃帶隊(duì)去阿里學(xué)習(xí)：

　　“講得太多太復(fù)雜，我腦子有點(diǎn)亂，所以以后盡量少去。”

　　盈利*

　　2023年，中國成為世界*大船東國，海運(yùn)船隊(duì)運(yùn)力規(guī)模高達(dá)3.7億載重噸。而中國約95%的進(jìn)出口貿(mào)易貨物量，依賴于海運(yùn)。

　　但就盈利能力來看，中國企業(yè)仍普遍落后于西方海運(yùn)巨頭。

　　中國“海運(yùn)一哥”中遠(yuǎn)海運(yùn)，在*錢的2021年?duì)I收高達(dá)5426.6億元，力超全球海運(yùn)老大馬士基近千億元，但后者240億美元的利潤(rùn)，卻是中遠(yuǎn)海運(yùn)的1.6倍之多。

　　海運(yùn)一直是周期性極大的“苦行業(yè)”，遇到下行周期往往虧損累累，業(yè)內(nèi)甚至流行“一年漲十倍，然后連續(xù)跌10年”的說法，包括馬士基們也是難逃宿命。

　　但一家中國民營(yíng)海運(yùn)企業(yè)——海豐國際，卻依靠差異化經(jīng)營(yíng)打破魔咒創(chuàng)下“奇跡”，其創(chuàng)始人楊紹鵬也堪稱是內(nèi)地的“包玉剛”。

　　比如，海運(yùn)業(yè)以集裝箱運(yùn)輸、油運(yùn)及鐵礦石、糧食等干散貨運(yùn)輸為主，其中集裝箱運(yùn)輸供需格局*、蛋糕最“香”，競(jìng)爭(zhēng)集中度也最高，全球前八強(qiáng)能獨(dú)占80%市場(chǎng)。

　　為了在這一市場(chǎng)搶占更高位置，全球玩家紛紛以大噸位船舶為主提高運(yùn)力，海豐卻集中精力到3000TEU以下小型船只，不但使小船占比高達(dá)96%且統(tǒng)一船型。

　　船越小、越統(tǒng)一，造船和運(yùn)營(yíng)成本越低、滿載率也容易更高，進(jìn)而能開出更多班次且以更高靈活性覆蓋更廣闊市場(chǎng)。憑借這一優(yōu)勢(shì)的海豐，靠截止2023年末運(yùn)營(yíng)的97艘自有船舶和76條航線，覆蓋了亞洲區(qū)域內(nèi)79個(gè)港口，建立起了“高頻率、高密度”的集運(yùn)物流服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

　　類似于SHEIN“小單快反”模式的小船快送，讓海豐在無限卷成本、卷時(shí)效的海運(yùn)市場(chǎng)上，更好地適應(yīng)了諸如跨境電商取代傳統(tǒng)貿(mào)易等小規(guī)模海運(yùn)訂單需求崛起的趨勢(shì)，也賺到了大型船舶看不上、不好賺的錢。

　　為對(duì)抗行業(yè)周期波動(dòng)，海豐國際還把自己打造成海陸高度結(jié)合的“兩棲動(dòng)物”，并在陸上貨運(yùn)和海運(yùn)之間建立起相互促進(jìn)的良性循環(huán)。

　　楊紹鵬曾說：“世界上很多航運(yùn)企業(yè)雖然也有陸上設(shè)施，但是很少有像我們這樣，陸上部門95%的貨要裝運(yùn)到海上，海上貨運(yùn)的50%也是由陸上部門提供。”

　　相比主要經(jīng)營(yíng)遠(yuǎn)洋航線或內(nèi)貿(mào)航線的航運(yùn)企業(yè)，海陸高度結(jié)合讓海豐擁有了更多元化且穩(wěn)健的毛利來源，也讓公司船隊(duì)不用依賴樞紐港口，減少轉(zhuǎn)運(yùn)、支線服務(wù)費(fèi)用，進(jìn)一步降低成本。

　　甚至，海豐還打造了貨運(yùn)、船舶代理、倉儲(chǔ)、報(bào)關(guān)等全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)，讓客戶根本“懶得”再找其他合作商，比如伊藤忠和青島啤酒的貨就存放在海豐物流工業(yè)園里，隨時(shí)進(jìn)出。

　　如此下來的結(jié)果就是，海豐國際得以在巨頭環(huán)伺中積少成多，大口吃肉，一步步在東亞及東南亞集運(yùn)市場(chǎng)上建立起自己的話語權(quán)，成為全球最會(huì)賺錢的海運(yùn)公司。

　　以中日航線為例，2020年海豐國際市占率20%，盈利占比超三成。其運(yùn)價(jià)通常比同行高5%左右，客戶黏性卻極強(qiáng)，大約60%為直客或簽約客戶。

　　營(yíng)運(yùn)及盈利能力獨(dú)樹一幟，讓海豐實(shí)現(xiàn)了行業(yè)的*“奇跡”：創(chuàng)始以來從未虧損。

　　即便2008年金融海嘯，全球海運(yùn)玩家哀鴻遍野、中遠(yuǎn)海運(yùn)巨虧80億元，海豐的ROE水平(盈利指標(biāo))依然保持在20%以上。

　　上市海運(yùn)企業(yè)為免下行周期虧損過大而破產(chǎn)，往往會(huì)“吝嗇”分紅且普遍負(fù)債率較大，而海豐2010年香港上市以來，卻每年都拿出不低于70%的凈利潤(rùn)向股東分紅，有幾年甚至分紅高達(dá)100%。

　　總是能賺錢，而且負(fù)債率偏低，不但讓楊紹鵬在一個(gè)周期性行業(yè)做出了超越周期的長(zhǎng)青企業(yè)，也讓他敢在行業(yè)周期下行時(shí)，抓住“造船成本低點(diǎn)”大舉擴(kuò)張。

　　2021年物流運(yùn)輸斷崖式下跌后，海豐國際認(rèn)為需求勢(shì)必反彈，隨即下單37條新船，成功押注之后的運(yùn)價(jià)高景氣攀升，成為當(dāng)年海運(yùn)盛宴里的*贏家之一。

　　3月7日的海豐國際財(cái)報(bào)顯示，公司2023年全年?duì)I收為24.3億美元，全年凈利潤(rùn)約為5.4億美元，其盈利能力依然是遙遙*。

　　民營(yíng)船王

　　1978年，22歲的楊紹鵬被分配到垃圾遍地、蒼蠅滿天的青島港8號(hào)碼頭，做搬運(yùn)工。

　　那時(shí)，他的*夢(mèng)想只是成為碼頭理貨員，換個(gè)好些的工作環(huán)境。為此，他瘋狂背單詞，并將世界100多個(gè)港口名爛熟于心，最終等到改變命運(yùn)的時(shí)刻。

　　一天，在碼頭上核對(duì)貨物標(biāo)簽的楊紹鵬，發(fā)現(xiàn)某國有外貿(mào)公司同時(shí)發(fā)的兩批貨裝錯(cuò)了。他緊急找到理貨員核對(duì)原始單據(jù)，然后卸貨重裝，最終挽回十幾萬美元潛在損失。

　　之后，楊紹鵬被提拔為業(yè)務(wù)員，開始了青云直上，先是成為山東省外貿(mào)系統(tǒng)有史以來最年輕科長(zhǎng)，然后又快速升任至山東省外貿(mào)總公司儲(chǔ)運(yùn)部副處長(zhǎng)。

　　不過，楊紹鵬在意的卻不是“官運(yùn)亨通”。他如饑似渴地熟悉航運(yùn)業(yè)所有環(huán)節(jié)，連續(xù)5年獲得外運(yùn)公司制單冠軍，快速成為了航運(yùn)業(yè)的行家。

　　1991年，國家開放航運(yùn)業(yè)。楊紹鵬立馬抓住時(shí)機(jī)，帶頭創(chuàng)立了山東省國際貨運(yùn)代理公司。當(dāng)時(shí)國際航運(yùn)繁榮，國內(nèi)航運(yùn)玩家都忙著撈錢，但他一開始就讓打造模式能力先于賺錢。

　　楊紹鵬觀察發(fā)現(xiàn)，大的航運(yùn)公司跑中日航線，要兜一大圈、船期漫長(zhǎng)，便主張用小船，以高頻率、短周期策略錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，“大公司顧不上的客戶和貨物保鮮度等細(xì)節(jié)，我們能量身打造”。

　　這也是海豐在巨頭環(huán)伺的市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)夾縫突圍的關(guān)鍵起點(diǎn)。

　　1993年，當(dāng)20多歲的順豐王衛(wèi)、申通聶騰飛剛涌入物流行業(yè)時(shí)，楊紹鵬公司已在中日航線上嶄露頭角，并雄心勃勃地要再開辟一條中韓航線。

　　為了更快地發(fā)展，楊紹鵬還以開放思維與合作精神，先后與韓國*、世界十大航運(yùn)公司之一的韓進(jìn)海運(yùn)，以及馬士基、伊藤忠等成立合資公司，借力打力，踏在巨人的肩上前行。

　　當(dāng)航運(yùn)業(yè)進(jìn)一步開放，國內(nèi)外巨頭和大量貨代公司涌入將市場(chǎng)拖進(jìn)了“紅海”，楊紹鵬意識(shí)到，要在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)上立足，獨(dú)立、靈活至關(guān)重要。他便又推動(dòng)改制，將海豐變成了管理層和員工百分百持股的民企，并借鑒美國聯(lián)邦快遞和西南航空的商業(yè)模式，搭建起海陸高度一體化運(yùn)營(yíng)、統(tǒng)一船型和IT系統(tǒng)，也開啟了“海賊王”式的大肆擴(kuò)張。

　　起初，民營(yíng)的海豐沒少吃閉門羹。“我們?nèi)ド虾！⒋筮B，港務(wù)局說海豐算什么公司，不能進(jìn)來;廈門8家公司聯(lián)合起來，要把海豐打出去”，但楊紹鵬抓住對(duì)方的痛點(diǎn)一點(diǎn)點(diǎn)擠開了門，依靠*的經(jīng)營(yíng)和信譽(yù)快速在各大港口城市站穩(wěn)腳跟，并且開辟了*條大陸到中國臺(tái)灣的航線。

　　到2009年，海豐已成為亞洲第四大集運(yùn)企業(yè)，在中國民營(yíng)集運(yùn)企業(yè)中*。2010年10月6日，楊紹鵬更上層樓，推動(dòng)海豐國際在香港聯(lián)交所掛牌上市，從此穩(wěn)坐民營(yíng)集運(yùn)的頭把交椅至今。

　　“是條漢子”

　　同為“海”字輩的海豐國際，遠(yuǎn)不如山東海爾、海信兩大實(shí)業(yè)巨頭，那么廣為人知。楊紹鵬也遠(yuǎn)不像順豐王衛(wèi)、京東劉強(qiáng)東等物流大佬一樣，赫赫有名。

　　甚至直到今年3月7日，海豐國際公布重大人事變動(dòng)，楊紹鵬已辭任董事會(huì)主席，并由原CEO楊現(xiàn)祥接班，他也依然是大眾傳媒里的“陌生人”。

　　但這位低調(diào)的前山東首富、青島首富，始終專注于專業(yè)，將厚道和謙虛，視為處世之道。他不斷在公司內(nèi)部強(qiáng)調(diào)，“海豐還很小，我們?cè)�扎�?shí)實(shí)發(fā)展，不張揚(yáng)”。去中歐工商學(xué)院上課，他說自己的感受是：“心里挺心虛的，還有點(diǎn)自卑。”

　　談到如何追求事業(yè)的成功，他說自己就是做到了6個(gè)字——簡(jiǎn)單、專注和周期。

　　馬士基航運(yùn)、中遠(yuǎn)�？氐燃�運(yùn)龍頭，采用更適合長(zhǎng)距離運(yùn)輸?shù)闹袠休椛淠Ｊ�，先用大型船舶運(yùn)輸?shù)侥康牡卮蟾劭�，再依次分發(fā)到目的地中小型港口，以規(guī)模效應(yīng)，一步步鯨吞中歐航線、中 美航線等全球主流市場(chǎng)。

　　海豐國際聰明地避其鋒芒，采用更簡(jiǎn)單、直接的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)運(yùn)輸模式，讓任意兩個(gè)港口直連直達(dá)，實(shí)現(xiàn)了“單船利潤(rùn)率、周轉(zhuǎn)率和實(shí)載率，比馬士基還要好。”

　　并且，海豐國際是全球前二十大集運(yùn)公司中，*專注于亞洲區(qū)域內(nèi)外貿(mào)集運(yùn)市場(chǎng)的公司。幾十年如一日的*聚焦，讓它成為難以被超越的細(xì)分市場(chǎng)*。

　　在楊紹鵬看來，一家企業(yè)的商業(yè)模式、組織機(jī)制與企業(yè)治理都要直擊核心、簡(jiǎn)單有力。他曾調(diào)侃帶隊(duì)去阿里學(xué)習(xí)：“講得太多太復(fù)雜，我腦子有點(diǎn)亂，所以以后盡量少去。”

　　十多年前，他就吐槽過“很多職業(yè)經(jīng)理人來了，就是想著每天給你寫報(bào)告。我們是把復(fù)雜的事做簡(jiǎn)單，他們是把簡(jiǎn)單的事做復(fù)雜了，越復(fù)雜顯得他價(jià)值越高。”

　　為此，他著手進(jìn)行集團(tuán)層級(jí)少、干部少的高效精干改革，讓業(yè)務(wù)部門專注業(yè)務(wù)本身;不喜歡阿里復(fù)雜的他，對(duì)馬云的合伙人制度卻是高度贊成，堅(jiān)持“不做家族企業(yè)”，通過股權(quán)激勵(lì)機(jī)制培養(yǎng)了一個(gè)從60后到90后的梯形管理團(tuán)隊(duì)。

　　如今接替他的海豐現(xiàn)任董事會(huì)主席楊現(xiàn)祥就是合伙起來的，楊現(xiàn)祥1997年開始在海豐打拼，2008年后一直擔(dān)任公司CEO。其“專注只為成為專家”的理念，也同海豐基因極為契合。

　　“化繁為簡(jiǎn)”的智慧，讓楊紹鵬善用制度和系統(tǒng)管理公司，也更放心、平靜地低調(diào)退休。

　　回顧創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，楊紹鵬認(rèn)為，保持熱愛是成功的前提，“有一個(gè)縫就可以鉆出來”的不屈意志，則是走向成功的最重要保障。

　　楊紹鵬曾回憶，自己20多歲曾與一幫人吃飯，一位領(lǐng)導(dǎo)在席間說：“我今天把話放在這兒，紹鵬是條漢子。”多年后，他仍對(duì)此念念不忘：

　　“大哥，你當(dāng)年一句話激勵(lì)了我30多年。”