創(chuàng)業(yè)就是一個打怪的過程，隨著一關(guān)一關(guān)過，創(chuàng)始人要變得更加全面要提升，哪些地方做得不好要刻意補(bǔ);哪些地方做得好要發(fā)力，管理上也要提升。有些人通過直覺通過實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，不管怎樣打怪是幾十層的。

　　楊浩涌是一位連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，先后創(chuàng)辦了趕集網(wǎng)和瓜子二手車。趕集網(wǎng)和58同城的燒錢大戰(zhàn)堪稱經(jīng)典，最慘烈的時候，雙方1年在廣告上的費(fèi)用加起來就有15億元之多。復(fù)盤這場仗的教訓(xùn)是：商戰(zhàn)遠(yuǎn)比想象的要?dú)埧?公司文化和管理跟不上發(fā)展規(guī)模;根據(jù)地不穩(wěn)固，盲目進(jìn)入新領(lǐng)域。楊浩涌在做創(chuàng)業(yè)分享的時候大抵都會談起和58打仗的過往，而他本人也習(xí)慣了把創(chuàng)業(yè)看成打仗。

　　今天的文章來自經(jīng)緯的一次內(nèi)部創(chuàng)享匯，主講人是瓜子二手車的CEO楊浩涌。他從競爭、資本、調(diào)整和團(tuán)隊四個角度出發(fā)講述了兩次創(chuàng)業(yè)背后的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。這其中包括如何有效地推進(jìn)線下品牌營銷、如何從用戶角度出發(fā)做好產(chǎn)品、如何在勢均力敵的情況下獲得更多的市場占有率、如何招到牛人并管理團(tuán)隊等。

　　他也非常坦誠地分享了兩次創(chuàng)業(yè)之間的差異與得失，這里既有成功的案例也有慘痛的教訓(xùn)，但無論從哪條路出發(fā)，無疑都為我們帶來了全新的思路與啟發(fā)。

　　作為創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人，你需要走出舒適區(qū)去不斷提升自我、把握每個關(guān)鍵的時間節(jié)點(diǎn)、和志同道合之人創(chuàng)造企業(yè)文化......這條路需要創(chuàng)始人和團(tuán)隊一起不斷探索和深挖，因?yàn)樗�有一流的�?chuàng)業(yè)者都是成長出來的。

　　最后有句話，出自浩涌，我們也想分享給大家——做時間的朋友，不要在當(dāng)下去判斷這個事到底好還是不好。讓時間幫你做判斷，讓時間讓你成為一個贏家。以下，Enjoy：

　　今天這些思考更多是實(shí)實(shí)在在發(fā)生的故事，我講四點(diǎn)：第一，競爭;第二，資本;第三，創(chuàng)始人本人需要做的調(diào)整;第四，團(tuán)隊。

　　未來的廣闊市場占到90%，創(chuàng)業(yè)者現(xiàn)在和你們的競爭對手拿到的市場份額應(yīng)該不到10%。這是什么意思呢?——在現(xiàn)在階段拿到的領(lǐng)先優(yōu)勢其實(shí)是沒有用的，未來在這個市場誰隨后能勝出，在這90%里面你能拿到50%、60%、70%?

　　2011年時，是整個市場的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，2011年我們跟58同城都拿6000萬美金融資。在那時6000萬美金(是)非常大(的融資金額)，現(xiàn)在很多家(創(chuàng)業(yè)公司)能拿到這樣的錢。

　　拿到6000萬美金后我們開始打廣告，很多人記得“姚晨騎小毛驢”的廣告，非常經(jīng)典。我們(當(dāng)時)打了3000多萬的廣告，我們可能也是互聯(lián)網(wǎng)里面少有的在線下打廣告的，后來這個經(jīng)驗(yàn)被很多家公司學(xué)習(xí)了。

　　最近瓜子也打了很多廣告，在目前這個市場上“App紅利也沒有、互聯(lián)網(wǎng)紅利也沒有、移動紅利也沒有”的時候，通過線下的品牌營銷其實(shí)是一種非常好的方法。在座的各位如果公司收入到了千萬級別，之前也是靠口碑去推廣有獲得一定的流量、有一定的用戶、收入到了千萬，我覺得帳上還有大幾千萬美金是適合(這種方法的)的。

　　在(當(dāng)年)6月份我們打那個廣告的時候，58就跟進(jìn)了。這個跟進(jìn)他們是非常簡單的，因?yàn)槲覀兪?月份先打的——分類信息每年的旺季在春節(jié)，打完以后我們的流量從100萬跑到400萬。我們可能是少有的打品牌廣告，能把品牌流量能打出來的效果。漲到400萬以后58當(dāng)時急了，他們開了董事會。

　　我跟姚勁波后來有復(fù)盤，所有這些事要不是我說的，要不是他和我說的：這個事他們當(dāng)時很緊張，我2005年開始創(chuàng)業(yè)，我其實(shí)是典型的技術(shù)出身的產(chǎn)品經(jīng)理。我一直認(rèn)為自己的產(chǎn)品做得很好，趕集的用戶體驗(yàn)是高于58的。我們也一直認(rèn)為只要用戶體驗(yàn)做得好一定能夠打敗對手。

　　雙方開始廣告戰(zhàn)的時候，我做的是產(chǎn)品經(jīng)理，姚勁波是一個銷售，姚勁波的銷售其實(shí)做的是很好的。當(dāng)時對我來說作為一個產(chǎn)品經(jīng)理，公司管100多號人已經(jīng)相當(dāng)有挑戰(zhàn)了，雙方發(fā)現(xiàn)分類信息是需要線下掃街。

　　我們開始在北京、上海、廣州、深圳招人，我們的增加也非�？�。但我沒管過團(tuán)隊，任何一個技術(shù)去管幾十個人、上百號人，當(dāng)你喊不出這些人名字的時候，這都會變成非常大的挑戰(zhàn)。

　　姚勁波他是銷售出身，他對于團(tuán)隊的管理明顯強(qiáng)于我——兩個創(chuàng)始人一個是產(chǎn)品技術(shù)出身，一個是銷售出身;當(dāng)時兩個人現(xiàn)金流不斷補(bǔ)血時他就占了上風(fēng)。

　　到2011年底我發(fā)現(xiàn)我們帳上沒錢了，當(dāng)時很多投資人在看，說：你的公司是在空轉(zhuǎn)，你的收入剛剛養(yǎng)活你的人，2000萬廣告打出去，廣告費(fèi)不打就什么都沒有了，只有6個月就沒錢了

　　當(dāng)時團(tuán)購已經(jīng)開始興起了，大家都覺得分類信息跟團(tuán)購是非常近的一個領(lǐng)域。然后投資人說，浩涌你做團(tuán)購我就繼續(xù)給你投錢，你不做不給你投，所以我們也做了團(tuán)購。

　　做了大概6個月，58也做了，所以在資本市場好時會有很多誘惑，我們當(dāng)時也沒抗住，犯了一個錯誤。

　　打起仗時眼睛紅了，到2012年開始剎車，到資本市場時融資(市場情況)已經(jīng)不行了。我發(fā)現(xiàn)一個特點(diǎn)：開董事會的話，業(yè)績好呢一個小時就開完了;業(yè)績不好呢早上9點(diǎn)鐘開到中午12點(diǎn)，投資人說我們叫個盒飯吧，我們繼續(xù)討論這塊為什么花這么多錢，那塊為什么花那么多錢?

　　2011到2012年大概每年有3、4個VP離職，不斷有人走有人進(jìn)來。我們從2500人砍到差不多900人，撤了上海分公司;VP不停地?fù)Q，裁了無數(shù)人;2500到900人這個公司基本被裁沒了。然后收縮，一個月從2000萬虧損到1500(萬)，到1000(萬)到800(萬)我們才活下來。

　　去融資時整個市場拿不到錢是非常慘的。那年春節(jié)我們沒錢打廣告了，58的市場流量是我的2倍，銷售額是我的3倍。我把我們這個團(tuán)隊拉到北京郊區(qū)找個酒店住下來，在黑板上寫做一個SWOT分析，所有優(yōu)點(diǎn)在58這邊，所有缺點(diǎn)在我們這邊。

　　唯一還有一個機(jī)會，當(dāng)時58要上市了，我們——寫對手不重視我們，就這一個(優(yōu)勢)。

　　我再說勢能，競爭里面每個競爭對手要掌握勢能。勢能像在海浪里劃船，有勢能的公司有海浪推著你走，沒有勢能的公司在平靜的海上。

　　如果你能主動掌握到勢能，就會出現(xiàn)什么情況?創(chuàng)業(yè)公司其實(shí)不怕打仗，所有人都說跟他拼了死掐，掐到最后的結(jié)果基本上是“殺敵一千自損八百”，戰(zhàn)爭是這樣的。

　　如果雙方勢均力敵，要怎么贏得這個市場，我們可以打巷戰(zhàn)但不要打巷戰(zhàn)。不打巷戰(zhàn)的意思是獲得這個勢能。勢能是什么?我舉個例子：如果有浪推著你走，你在船上，不要跟對手拼誰胳膊粗，要做到對手劃兩下你劃一下，一樣比他快。

　　58流量是我們2倍時，當(dāng)時我們非常痛苦。我們在市場上做調(diào)研，我們產(chǎn)品用戶體驗(yàn)好，為什么不用趕集用58呢?

　　用戶給了我們兩個答案：第一個答案是我用慣了不愿意切換，這個場景在今天非常明顯。

　　問：為什么用攜程不用藝龍?

　　答：用習(xí)慣了。

　　問：是藝龍的價格比攜程貴嗎?

　　答：不是的。

　　這就是勢能。還有一個呢?用戶給我們第二個反饋。第二個反饋，讓我們更無語——因?yàn)樯磉叺娜硕荚谟�，所以我就用了�?/p>

　　對手是個大雪球你是個小雪球，當(dāng)你們從同一個山坡往下滾時，他沾的雪比你多，所以你們的差距就會越來越大。這就是我說的勢能，我們倆站在同一個高度一樣去發(fā)力，我跑的比你快，沾的雪比你多，差距就會越來越大。

　　所以我們當(dāng)時痛苦的是，從廣告效率營銷效率來說沒一個比58強(qiáng)的。大家花同樣的錢，拿到對手一半的效果，這就是對手拿到勢能的結(jié)果。

　　后來我們2012年開始追，一直追到2014年、2015年沒有追上。最后我們找了差異化競爭，因?yàn)樵诜诸愋畔⒗镂覀冇?個分類，有房產(chǎn)、招聘、二手車、二手物品。藍(lán)領(lǐng)招聘是效果最好的，所以我們專注四年之內(nèi)只打藍(lán)領(lǐng)招聘，把藍(lán)領(lǐng)招聘超過了58，然后整體流量也跟他非常接近，我們藍(lán)領(lǐng)招聘銷售額占到了60%——這是差異化競爭的道路。

　　其實(shí)現(xiàn)在很多公司只有一塊業(yè)務(wù)，沒有這么好的運(yùn)氣，在一個跑道里面還能找到差異化的競爭定位，還能去趕超，我們是運(yùn)氣非常好的。

　　最關(guān)鍵的不單單是差異化定位，58在2012年時選擇了上市，相當(dāng)于對手暴露在你面前，隨時可以看到(他)下一步要出什么招，這是給我們最大最大的好處。

　　我們當(dāng)時的SWOT分析是對的，對手不重視我們，給了我們機(jī)會。他選擇上市，所以我們持續(xù)2、3年的大幅度廣告投入去做這個事情。每次開董事會時我都和董事說大家要做好思想準(zhǔn)備，今年投2億廣告費(fèi)只有1億效果;對手投1億廣告費(fèi)可能有1.5億效果。

　　作為創(chuàng)業(yè)者這是非常幸運(yùn)的機(jī)會，在任何公司如果雙方競爭時，有沒有關(guān)注到勢能?勢能是無所不在的。

　　勢能是在用戶、媒體行業(yè)提到行業(yè)時，是把對手放在前面還是把你放在前面?如果對手放在前面文章是自傳播的，高端媒體開始傳播大眾媒體開始傳播，當(dāng)大眾媒體開始傳播時，對手在你前面，用戶搜文章查，用戶會跑到對手網(wǎng)站上。勢能體現(xiàn)在你的AppStore，不用刷榜，他排在你后面。

　　一旦掌握勢能，對手即使融跟你同樣的錢，他錢比你少時，你用1倍的錢他永遠(yuǎn)追不上你，這是我說的勢能。我們當(dāng)時吃了，很大在勢能上的虧。

　　反過來第二個故事，張穎一直說浩涌講一講：第一次創(chuàng)業(yè)和第二次創(chuàng)業(yè)有什么不一樣?第二次創(chuàng)業(yè)我總感覺，每次做事時總是有一些過往的記憶，跟翻篇一樣不停在翻，想上次怎么回事、這次怎么回事?這是真心的體驗(yàn)。

　　當(dāng)時我們跟58剛剛選擇差異化，雙方都從信息往服務(wù)走。所以我們選了二手車，他們選了生活服務(wù)到家的業(yè)務(wù)。

　　我說趕集好車事先投1個億，董事會同意了。我們8月份開始，當(dāng)時才覆蓋十幾個城市。我說給團(tuán)隊一個月的時間急行軍，我們要覆蓋四十幾個城市，因?yàn)槲覀円�打廣告了。

　　廣告是高空轟炸，因?yàn)橛须娨曈幸曨l，覆蓋不到的城市就浪費(fèi)了。所以我們在飛速地招人，一個月時間200人漲到800人。最開始是十幾萬流量，打完廣告漲到一百多萬，打完以后當(dāng)時流量已經(jīng)是對手的2倍多了。

　　這個時候用戶在想什么?剛才說用戶為什么用58?第一，用慣了;第二，人人都在用。(這個時候)瓜子要出去融資，投資人看兩家公司一家已經(jīng)覆蓋四十多個城市，另一家是二十多個城市;一家交易量是另外一家2倍多。你覺得誰會拿到更多的錢?當(dāng)然是瓜子。所以我們在那輪拿了2億美金，這仗就好打了。

　　我今天重點(diǎn)說的是勢能這件事情，在競爭的過程中，在創(chuàng)業(yè)的過程中不能低頭只看自己做的事情，把頭抬起來看競爭對手，給自己準(zhǔn)備充足的子彈。讓你的用戶先知道你，讓你的用戶用你用習(xí)慣，讓身邊的人都在用，這個非常非常重要。

　　(以前大家說趕集)一定說浩涌是研發(fā)技術(shù)出身，是非常好的產(chǎn)品經(jīng)理;(現(xiàn)在說)瓜子地推團(tuán)隊在業(yè)內(nèi)能排前三，瓜子這個團(tuán)隊營銷能力非常強(qiáng)。

　　任何創(chuàng)始人都是一樣的，我覺得每個人都是在自己所在領(lǐng)域做得非常好，要么非常懂這個領(lǐng)域，要么是營銷出身，要么技術(shù)出身，一定是某方面特別強(qiáng)。

　　但是決定一個公司最后能成或生死的不是長板，長板非常重要，短板一樣重要。

　　每個創(chuàng)始人都是這樣。很多人說“我是產(chǎn)品經(jīng)理，我不懂銷售。”我也在做天使投資，每一個創(chuàng)始人都會說我不懂銷售，投資人能不能幫我找一個牛人;或者我不懂研發(fā)，幫我找特別牛的產(chǎn)品經(jīng)理;我不懂市場營銷，有沒有牛的市場營銷的人推薦給我?

　　但是，你會發(fā)現(xiàn)你犯的所有錯誤，最有可能出現(xiàn)的就是你不懂的里邊。

　　當(dāng)時趕集跟58競爭時，我是好的產(chǎn)品經(jīng)理，產(chǎn)品研發(fā)不用擔(dān)心，(大家)天天坐一塊討論，用戶體驗(yàn)很好，打開比對手快好幾倍。

　　對手不就是營銷好嗎?幫我找個厲害的人，于是我們開始找人。前后大概找了四任銷售VP，第一任、第二任、第三任都失敗了。后來所有人找不到，(我就說)我們自己來吧，創(chuàng)業(yè)小伙伴不懂銷售自己學(xué)。我們開始學(xué)銷售應(yīng)該怎么做?

　　銷售的管理不僅僅給他們下KPI讓他們使勁做，管銷售需要有文化、需要有KPI、團(tuán)隊激勵、HR要跟上，整個團(tuán)隊才能帶得起來。我們慢慢學(xué)時，發(fā)現(xiàn)這里有很多東西，于是我們開始成長。

　　剛才說銷售的本質(zhì)是對團(tuán)隊的激勵、人性的把握、組織文化、管理培訓(xùn)所有這些東西。(當(dāng)你)根本不懂銷售本質(zhì)時，你的眼睛是瞎的，一個(牛)人就在你眼前溜走了。

　　創(chuàng)始人不能說這個領(lǐng)域我不懂，我就不管了，那十有八九找來的人是不適合的，不適合的概率非常高。這是我想說的，每個創(chuàng)始人不管什么背景出身，產(chǎn)品也罷、研發(fā)也罷，不懂市場不懂銷售;自己去學(xué)，不一定自己去做，但自己一定要懂。因?yàn)槟悴欢�，牛的人不會認(rèn)你，你也聽不懂他說什么，招人就是碰運(yùn)氣。

　　最大感受是什么?如果你不愿意改變自己，這個東西早晚會回來狠狠地抽你;這次不抽你，未來的一年也會抽你。

　　每個創(chuàng)業(yè)者剛剛出來絕大部分不是一流的創(chuàng)業(yè)者，一流創(chuàng)業(yè)者是成長出來的。

　　我創(chuàng)業(yè)十年了，我算了一下我經(jīng)歷了三個低谷，最近現(xiàn)在這個是第三個，高潮已經(jīng)有三個了。所以低谷對我來說早就習(xí)慣了，融資是什么樣的?我舉個例子，也是血的教訓(xùn)。

　　我們在2011年、2012年跟58打仗時，6000萬美金。當(dāng)時股東有幾家，其中有一家是谷歌。我們花1000多萬美金把谷歌的股份買回來，如果有什么事可以回頭重新修改，我一定不會再買了。

　　我們當(dāng)時完全低估了市場競爭的殘酷性，在市場極度競爭雙方在燒錢時，千萬不要干這種傻事。

　　今年年初瓜子融2億美金時為什么拿經(jīng)緯的錢，我算了一下，跟經(jīng)緯說過瓜子2億美金應(yīng)該夠。但是在這個寒冬我要保險。

　　如果說我有什么心得體會，經(jīng)緯投我們是非常好的心得，你們進(jìn)來我就要，這是第二次創(chuàng)業(yè)。

　　如果有什么改變?剛才勢能(那塊)說到了，我有什么改變，我做了那樣的工作，這次我有什么改變;做了同樣的工作，我要這筆錢;對融資來說，敬畏資本。

　　在狂熱的時候一定要看自己的帳，把帳算清楚，多拿錢。其實(shí)我有八個字自己總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)：“將軍趕路，莫追小兔”。

　　團(tuán)隊是比較簡單的，第一是招人，第二是培養(yǎng)人，第三是團(tuán)隊文化。這三件事都非常重要。相信很多人培養(yǎng)人也在做文化，我重點(diǎn)說說說招人的事情。

　　每個公司招人都非常難，沒有不難的，瓜子到今天每天我最頭疼的就是招人。這些優(yōu)秀的人在哪兒?除了VP、總監(jiān)，每個人都要面試，我對團(tuán)隊要求總監(jiān)級別一定要我們能找到最好的。

　　花很多精力找人時，相信大家都是一樣的，不是說“浩涌現(xiàn)在可以刷臉了，可以招很多人，很多人愿意加入你們”。不是這樣的，在不同階段想找的人不一樣。

　　找人都是很難的，相信很多企業(yè)融資后說我們用獵頭，每天看獵頭的簡歷。真正好的人跟好的項目一樣，他一出來在內(nèi)部就被消化掉，(招聘)這些人一定是花很多精力的。

　　招人沒有訣竅，你投入多少時間就會有多少結(jié)果。好的人需要天時地利人和，他也許一開始沒來，但在這期間要不斷找他聊給他信心。

　　所以我們說招人是每個創(chuàng)始人除了投資定戰(zhàn)略以外最最重要的事情。招人要花很多時間，不管是產(chǎn)品還是銷售，要花很多時間跟他聊，其實(shí)你跟他聊會有收獲。

　　走出自己的舒適區(qū)，不懂的領(lǐng)域更要見大拿，看他們怎么做的，聊得多了會多一些判斷，找人也會多一些理解。在找人這件事情上沒有訣竅，招不來人是花的時間少。把不好的人招進(jìn)來，用了6個月，然后天天說這人不行，為什么不招人(的時候)花點(diǎn)功夫呢?

　　A類人才，厲害的人甚至能帶團(tuán)隊過來，而且他做事非常拼，人很正文化很強(qiáng)，而且能帶動整個公司。你看重這樣潛質(zhì)的人，你是一定不遺余力一定要把他弄過來的。

　　任何優(yōu)秀的人不是招之即來揮之即去的，你才會發(fā)現(xiàn)東方不亮西方亮，今天這個人不行明天那個人過來。任何人你感動他他會給你推薦人的，所以不遺余力找人是非常重要的。

　　培養(yǎng)人也同樣重要。我其實(shí)上次創(chuàng)業(yè)有非常大的缺點(diǎn)，我相信很多研發(fā)產(chǎn)品都是一樣的，不太愿意當(dāng)面說人壞話，老是很客氣，最后出現(xiàn)什么問題覺得他不行讓他走。他很驚訝，說你怎么不早說。很多研發(fā)都會有這個問題。

　　任何一個人，他在公司跟著老板一起走，他希望財務(wù)有回報，希望做的這件事有意義，希望自己個人有成長。這三件事是每一個員工，包括我做事情時三個最大的動力。在缺少任何一個時，人都會有問題。尤其是當(dāng)你的現(xiàn)金激勵少，股權(quán)又看不清時，后面兩件事更重要，

　　這件事做得有意義是創(chuàng)始人的情懷，誰也改變不了你;這個人覺得有成長是你給他的。所以發(fā)現(xiàn)問題要溝通，要定期跟他聊，告訴他缺陷，幫助他成長，這件事是非常重要的。

　　隨著公司的發(fā)展，早期很多人是從外面進(jìn)來的，越到后來老員工會跟不上，其實(shí)老員工跟不上是非�？上У氖虑�。他們對公司這么忠誠、這么努力，可你發(fā)現(xiàn)他在這個崗位已經(jīng)不合適了。其實(shí)是很心痛的，他不合適很多程度跟你相關(guān)，因?yàn)槟銢]有給他機(jī)會帶著他去成長。你除了討論業(yè)務(wù)沒有討論別的，除了討論業(yè)績事情有沒有干完，干得好干得壞，有沒有關(guān)注過他的成長?他在管理上需要成長嗎?在團(tuán)隊建設(shè)上需要成長嗎在做文化建設(shè)上要成長嗎?

　　所有這些東西，只要跟他聊，大部分人只要愿意努力一定能勝任的。培養(yǎng)人，給他們機(jī)會，對公司來說發(fā)展是非常重要的。

　　從(公司有)幾十人(員工)開始，一定要把自己情懷大聲說出來，在每一個場合，公司為什么做這件事情?創(chuàng)始人為什么做這件事情?我們所有人在這個公司，我們希望這個公司變成什么樣，不但自己講，自己的VP、總監(jiān)，要找一批也相信這件事的人跟你一起。這點(diǎn)特別特別重要，你的聯(lián)合創(chuàng)始人、團(tuán)隊VP，如果在別的場合講的不是跟你同樣的話是一個巨大的災(zāi)難。

　　你的團(tuán)隊一定是跟你分享共同的情懷，一起做這件事情。這個公司高管非常努力，有任何困難是一起努力闖過去的。

　　還有是怎么做文化?打仗。這是我的經(jīng)驗(yàn)，打仗是做文化最好的方法。每年KPI除了給投資人做的那版，我們有三版KPI——我們內(nèi)部叫“Dream版(挑戰(zhàn)目標(biāo))”，這個是特別高的;還有一個“中間版”，(這版是)我們認(rèn)為如果團(tuán)隊沒有出現(xiàn)重大失誤應(yīng)該是能完成的;“投資人版”，(比中間版)還要低一點(diǎn)，扔給他們。

　　我覺得這是投資人維護(hù)關(guān)系是很重要的，我們跟投資人關(guān)系非常好——除了最慘那一年，我們給的預(yù)測從來沒有錯過;每次都是超(額完成)的，相互信任就是這么建立起來的。

　　打仗為什么這么重要?任何團(tuán)隊一打仗相當(dāng)于部隊在做急行軍一樣，所有問題都會暴露出來。如果你說一個任務(wù)，本來6個月要完成的，通過打仗可能壓縮到3個月。你看看團(tuán)隊會有什么反應(yīng)?如果你的員工在公司沒有更好的心情會走吧，抗不住會抱怨;如果技術(shù)不行會出現(xiàn)Bug，會手忙腳亂;如果你的公司的團(tuán)隊接受不了高壓的壓力，他是個小白兔，小白兔是不行的。

　　一個公司很容易養(yǎng)小白兔，(尤其是)在公司非常順發(fā)展的時候。第二次創(chuàng)業(yè)經(jīng)常腦子放電影回想之前的事情，想2011年、2012年當(dāng)時趕集第一年年會非常嗨，所有人看見浩涌跟看見神一樣，很厲害帶領(lǐng)我們?nèi)诹诉@么多錢往前沖——這是非常幸福的一件事情。

　　但真正打仗來臨時，這時的員工他們是小白兔，他們覺得留在這個公司有光環(huán)，融了很多錢，我們將來可以上市，他在算手上股票可以值多少錢——這個團(tuán)隊是打不贏的，對手來時會被弄得很慘。真正的團(tuán)隊，壓到一年只有三天休息時，看他什么樣的表現(xiàn)，厲害的人在這個團(tuán)隊一定會成長得非常快。只要一打仗好的人會留下來，不好的人會離開。

　　當(dāng)然打仗是非常細(xì)致的，打仗需要后面人力資源的支持，跟大家分享怎么建團(tuán)隊、怎么做規(guī)劃、HR的知識，包括相關(guān)活動激勵等都要跟上、如何定目標(biāo)、如何讓大家有儀式感，這些東西都可以去做。

　　每個人到了年底明年定目標(biāo)時，一定要定挑戰(zhàn)式目標(biāo)，目標(biāo)出來后帶著大家一起討論，帶著大家一起分享，不但是公司業(yè)務(wù)目標(biāo)，(還有)財務(wù)指標(biāo)，瓜子明年財務(wù)預(yù)期跟所有VP分享，每個季度開會都把財務(wù)拉開給他看：市場花了多少錢?營銷是多少?我們什么時候盈利?每個月虧多少錢?我們都給他看。

　　再去打仗所有人能夠團(tuán)結(jié)在一起。當(dāng)你和他們一塊定目標(biāo)、一塊激勵時。大家為了達(dá)到這個目標(biāo)時，有的人會說我缺人;有的說我團(tuán)隊偏弱，而且會給HR提要求說能不能招人快一點(diǎn)、財務(wù)審批能不能不要那么慢，大家開會效率能不能高一些?

　　為什么有些事只有VP才能推得動呢?如果你是VP，很多事情只有VP推得動這個公司是有問題的;VP也是這樣，如果一個部門的事情，部門和部門溝通只有VP才能推動，這個部門是有問題的。一打仗所有問題會暴露出來。

　　因?yàn)镠R、行政財務(wù)是有抱怨的，原來之前在公司不是發(fā)發(fā)工資，做做財務(wù)預(yù)算就完事了嗎?在戰(zhàn)爭中各個環(huán)節(jié)中每個人都是非常重要的一環(huán)，是相互配合的，才能形成一個非常完整的整體。對HR、財務(wù)來說，他覺得打仗打贏了跟我相關(guān)，是有榮譽(yù)感的，這是所有人擰在一起后最好的結(jié)果。

　　張穎對話楊浩涌

　　Q&A

　　楊浩涌：張穎怎么做能把投資做好，能把時間安排好?

　　張穎：簡單地說把生活和工作每一個細(xì)節(jié)都想得比較清楚——不妥協(xié)，去執(zhí)行你覺得對的事情。第一，從時間的管理來說，我?guī)缀鯖]有任何的社交，我也不跟同行打交道，也沒有飯局，幾乎也沒有朋友。

　　講到團(tuán)隊，2008年建立經(jīng)緯到今天將近快9年了。我跟浩涌(自我修養(yǎng)進(jìn)程類似)，也是一樣一步一步學(xué)過來的。很長一段時間我都說我不太會管理，大概兩三年之前不再說這樣的話了，我自己也在成長。

　　很長一段時間，經(jīng)緯的狀態(tài)要比今天更差，但是我們在爬坡的一個階段，我都沒有感覺到這樣的壓力。但是今天有這幾年的快速成長，這個節(jié)點(diǎn)我反而極其的焦慮，當(dāng)然壓力很大。

　　我想問問浩涌你是怎么承受壓力的，怎么承受煎熬?而且這是一波又一波的。創(chuàng)業(yè)者承受的壓力是我們的很多倍，我想聽聽你是怎么去處理，你是怎么面對?

　　楊浩涌：第二次的確好一些，因?yàn)榻?jīng)歷過很多事情。我創(chuàng)業(yè)十年，一般一個公司真的做了十年，基本該經(jīng)歷都經(jīng)歷過，三次谷底三次高峰都經(jīng)歷過。

　　當(dāng)時我們四月份拿到錢，六月份就沒錢了;員工不斷離開也經(jīng)歷過，所有事情都經(jīng)歷過……也很膨脹過，燒很多錢做很多業(yè)務(wù)，做團(tuán)購、做社區(qū)、做短租，做了很多業(yè)務(wù)發(fā)現(xiàn)不行。最慘的時候夜里總是醒睡不著覺，我跟我同事說，我說是不是有點(diǎn)輕度憂郁，我才知道那時狀態(tài)非常差。

　　我還是覺得有幾個事讓你一直堅持：第一，這個事有意思。不知道你是不是這個感覺，無論什么時候睡一覺起來，過著過著慢慢開始享受這個過程。你覺得它對你性格上各種是個磨煉，同時覺得自己飛速成長，那時成長非�？�，不學(xué)沒辦法，不學(xué)得死。

　　第二，在痛苦過程中，在成長開始享受這個過程。瓜子出來融資，10月出來融資融得不太順，所有投資人說“這個項目挺好的，但沒創(chuàng)始人，不敢投”，就這么一個狀態(tài)。最后我就說，那好吧我來吧，很自然就轉(zhuǎn)過來了。

　　張穎：他自己放了1億美金，他不是傻子，他有這樣的決心，在1億美金之后他還有好多個億美金，這個公司是他的。這就把很多事情簡單化了。

　　我一向以來非常自信，而且越來越自信的是對人的判斷對人性的理解，能跟人打交道快速抓住幾個點(diǎn);把幾個點(diǎn)想清楚;又有合伙人跟專業(yè)團(tuán)隊的配合…所以有些決策看上去草率，我覺得還是很有競爭力的。

　　現(xiàn)場開放提問

　　Q&A

　　Q：二手車買賣雙方有天生的矛盾，在中國是否存在雙方都認(rèn)的體系?

　　楊浩涌：你這個問題特別像投資人問的問題，希望回答完給我們投點(diǎn)錢，如果我回答得好的話打個賞。

　　這個模式是這樣的，它是公開的交易市場，跟菜市場白菜賣多少錢一樣。如果賣家足夠多，價格一定是going的。用戶在平臺上看比如有10輛寶馬車，這個賣8萬、那個賣9萬;這個3年、這個2年、那個1年，價格自然會出現(xiàn)。

　　菜市場第一天第二天，同樣菜品價格不會有太大變化，除非天氣有變化，公開市場自然會有定價。你剛才說的第三方KBB這種公司的定價，我們也在做。我們價格曲線做得非常準(zhǔn)了，現(xiàn)在已經(jīng)能預(yù)測在平臺上賣多少錢，多長時間賣掉的概率，我們能做產(chǎn)品的曲線。

　　這些都是你將來做金融做保險很重要的數(shù)據(jù)，這些事情可能國外有中國沒有做平臺就得想辦法。

　　Q：你覺得現(xiàn)在是資本的低谷嗎?

　　楊浩涌：還好，前兩次真有一點(diǎn)。一個是2009年金融危機(jī)時所有人不投了，現(xiàn)在好項目還是會追的，還是會去搶;一個是2012年、2013年，大家又開始很謹(jǐn)慎。低谷、高谷每兩年一次。

　　張穎：我非常同意每兩年一次的觀點(diǎn)，現(xiàn)在不是資本的低谷，中后期的投資人變得更加理性，不再希望公司大幅補(bǔ)貼增長自己的數(shù)據(jù)。在這點(diǎn)瓜子沒有過多的補(bǔ)貼，兩家是相對理性在打仗。

　　中后期的美金投資人現(xiàn)在稍微保守一點(diǎn)點(diǎn);但是中國的人民幣資金多的可怕，如果當(dāng)你公司滿足人民幣投資關(guān)鍵的一些點(diǎn)，錢真是多的泛濫。

　　Q：描述一下學(xué)習(xí)銷售的過程?

　　楊浩涌：答案就是花時間，沒有其他的。所有創(chuàng)業(yè)者都是挺聰明的，對事情的判斷對的錯的，你不懂因?yàn)椴涣私猓�而不是真的不懂。不了解從外面看好像挺簡單的，招一幫人打電話，在外面跑，但后來慢慢了解銷售需要激勵;需要團(tuán)隊，需要主管，從好的項目到主管需要培訓(xùn);需要文化的激勵，需要KPI，所有東西是一步一步進(jìn)來的。

　　每個總監(jiān)進(jìn)來不行都會總結(jié)他為什么不行，當(dāng)時覺得特別牛(的人)，后來發(fā)現(xiàn)知道他干什么沒用，這些人他對公司不認(rèn)同把他像機(jī)器一樣管沒用。文化很重要，新人來了沒人管，其他公司怎么走，老人帶新人，主管培訓(xùn)課程，非常系統(tǒng)，還有考試等等這些東西。

　　就一點(diǎn)點(diǎn)建(議)，沒有什么學(xué)不會的，很多創(chuàng)始人很牛的，沒學(xué)過代碼的，自己寫行程序的我都聽說過。

　　張穎：還有招銷售合伙人要非常小心，有時請外面大神過來，很自然組他的銷售團(tuán)隊拉很多人過來。如果這個人不靠譜，他離職會把下面的人連根拔起，花十個月把這個人招過來，花半年打造團(tuán)隊，之后他走是滅頂之災(zāi)。

　　不管浩涌還是經(jīng)緯，這是一個打怪的過程。隨著一關(guān)一關(guān)這么過，自己做一個創(chuàng)始人要變得更加全面要提升，哪些地方做得不好要刻意補(bǔ);哪些地方做得好要發(fā)力，管理上也要提升。有些人通過直覺通過實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，像我這樣，很多人看很多書吸收營養(yǎng)，不管怎樣打怪是幾十層的。

　　這都是一個挑戰(zhàn)，它也是自然淘汰和自然選擇的過程，有些人極其努力最后就是沒有結(jié)果，沒有結(jié)果就會被淘汰被行業(yè)其他人引領(lǐng)。這是非常殘酷的過程，這是多么兩極的事情，你每天在煎熬，但形容不出來的快樂在堅持做這件事情。

　　楊浩涌：做時間的朋友，不要在當(dāng)下去判斷這個事到底好還是不好;讓時間幫你做判斷，讓時間讓你成為一個贏家。(來源：經(jīng)緯創(chuàng)投)