韓都衣舍在下一盤大棋。

　　2月初公布的業(yè)績預告顯示，韓都電商(838711)預計全年歸屬掛牌公司股東凈利潤在6000萬到7500萬之間，比上年同期的3385萬元增長一倍左右。

　　一方面是業(yè)績飄紅，另一頭則是韓都衣舍對未來的美好圖景。其創(chuàng)始人、董事長兼CEO趙迎光在去年公開表示，韓都衣舍在未來十年將達成“121齊步走目標”，即服務1000個品牌，達到2000億市值，創(chuàng)造1000個千萬富翁，更誓言完不成業(yè)績就裸奔。

　　趙迎光的底氣來自于韓都衣舍數(shù)次成功的轉型。

　　獨家專訪|韓都衣舍董事長趙迎光：不與BAT結盟站隊;10年搞定1000億“小目標”2008~2011年，韓都衣舍成功打造主品牌;2012~2013年，其進入多品牌運營階段，將打造主品牌的經(jīng)驗和能力復制到新創(chuàng)建品牌上，亦取得不俗成績;2014~2015年，韓都進入時尚品牌孵化平臺階段，這個過程中，支撐品牌孵化運營的公共服務部門逐漸打造成9大系統(tǒng)。

　　在去年，韓都衣舍宣布，將全面開放九大系統(tǒng)，打造二級生態(tài)系統(tǒng)，進入互聯(lián)網(wǎng)品牌生態(tài)系統(tǒng)階段，即韓都衣舍4.0。

　　對于新的階段，韓都方面表示，二級生態(tài)始于去年，是基于阿里巴巴平臺、京東品臺、唯品會平臺等構建的一級生態(tài)的基礎上，依托數(shù)字化商業(yè)智能系統(tǒng)打造的系統(tǒng)。核心就是韓都衣舍全面開放支撐品牌發(fā)展的九大系統(tǒng)，面向國內傳統(tǒng)品牌、國際大牌、網(wǎng)紅品牌、初創(chuàng)品牌等提供線上生態(tài)運營。

　　韓都衣舍還坦言，打造二級生態(tài)系統(tǒng)，意味著韓都衣舍從最初的品牌商角色轉變?yōu)榧婢咂放粕毯头�務商的雙重角色，也就是開啟“品牌商+服務商”雙輪驅動模式。“一個優(yōu)秀的母親，能夠成為一名優(yōu)秀的保姆。因為她更能夠知道如何去培養(yǎng)孩子成才。”

　　數(shù)據(jù)顯示，截至目前，韓都衣舍通過自孵化與合資合作的自有品牌，達到22個，云孵化品牌超過60個。

　　閃亮的愿景下，更重要的是如何實踐。韓都衣舍將怎樣充實自己的二級生態(tài)，達成2000億市值的“小目標”，背后又有怎樣風險?

　　2月28日，趙迎光接受了“零售老板內參”(微信ID：lslb168)記者的獨家專訪。

　　1、做二級生態(tài)，核心不在供應鏈，把附加值做得更好

　　零售老板內參(微信ID：lslb168)：韓都衣舍將開啟“品牌商+服務商”雙輪驅動模式，品牌商是指什么?

　　趙迎光：這是指自有品牌。包括主品牌和子品牌、自己的品牌和代理品牌。

　　零售老板內參：韓都衣舍將打造品牌服務商模式，我們也注意到，韓都衣舍供應鏈一直處于業(yè)內領先，如果其他品牌也需要韓都的供應鏈，是可以共享的嗎?

　　趙迎光：我們原則上不希望提供供應鏈。韓都所說的二級生態(tài)是什么?我們希望合作的是自帶供應鏈的匠人，比如說一個杯子，并不是說設計出來，還要做出來，設計和制作這個東西，是希望它盡可能自己帶。

　　我們主要做品牌運營和銷售運營。你做了一個杯子，你設計出來、做出來，你賦予它什么東西。我們講內容運營，杯子代表了什么?如何傳達給消費者，內容運營加上銷售運營。

　　獨家專訪|韓都衣舍董事長趙迎光：不與BAT結盟站隊;10年搞定1000億“小目標”零售老板內參：意味著我們只負責產(chǎn)品產(chǎn)生后的各種程序?

　　趙迎光：也不一定，做這個杯子時，咱們也可以參與，品牌運營包含了這個杯子的設計，它是一體的，參與杯子的研發(fā)。

　　零售老板內參：所以供應鏈肯定不會對外開放?

　　趙迎光：供應鏈也不是完全不參與。如果它需要，我們可以幫助它。我們是做服裝，有供應鏈，但我們二級的不完全是服裝，還包括鞋、包、家紡等，我們其實是不做供應鏈，二級生態(tài)核心不在供應鏈。

　　如是服裝企業(yè)也可以開放，我們代理日本恩瓦德集團旗下品牌，這個品牌主要是它自己產(chǎn)的，我們幫它銷售，但有一個品牌就交給我們來生產(chǎn)了。

　　零售老板內參：參與供應鏈的企業(yè)必須有資本關系嗎?

　　趙迎光：那是第二步，我們首先是代營，可以產(chǎn)生利潤，其中只有少數(shù)，比如20%、30%有資本的合作，60%、70%是沒有資本的合作。

　　供應鏈有可能對外開放。但產(chǎn)品設計出來，供應鏈也是有差異化的，我們的供應鏈和我匹配的供應鏈，只有完全匹配才是比較好，供應鏈的層次其實是千差萬別，很多情況下是匹配不了的，不是我們不想開放給它，而是因為它品牌的特點，要求的供應鏈與我不匹配，不匹配是常態(tài)，不認為匹配是常態(tài)。

　　零售老板內參：在互相匹配的情況下，可以開放供應鏈且不以持股為前提，是這個意思嗎?

　　趙迎光：也可以這么說吧。我們盡我們所能幫助品牌成長，我們很清晰地認識到我們的價值在哪里，最重要的是什么。在代運營的品牌中，也有代為生產(chǎn)的合資企業(yè)，但我們只是參股人，日本的那個項目就沒有參股關系，沒有必然關系。做二級生態(tài)的核心不在供應鏈，還是想脫離于實物，把附加值做得更好。

　　零售老板內參：我們注意到，除了服裝品牌外，韓都運營或孵化的品牌中還有大量其它行業(yè)品牌，韓都對于范圍是否有所選擇?

　　趙迎光：我們會延伸出邊界，但不是全能的，我們服務的核心是大服飾內容，在服飾包括男裝、女裝、童裝，家紡、家居，最多到化妝品。可能還是有一些半聯(lián)動，鞋呀，包呀，首飾。之外的，我們會少量的，但不是主要的服務對象，我們也嘗試，看能不能。

　　2、大數(shù)據(jù)優(yōu)勢，從商業(yè)智能往人工智能方向發(fā)展

　　零售老板內參(微信ID：lslb168)：為什么其它企業(yè)愿意選擇韓都的服務?

　　趙迎光：有一個前提，在互聯(lián)網(wǎng)時代，傳統(tǒng)品牌由小到大，從地域到全國的路徑一去不復返。不論你選的任何一個方向，你都必須做全國最好，你的對手遍布全國，互聯(lián)網(wǎng)品牌或者是線下的品牌，沒有地域性的成長保護期了。

　　于此同時，互聯(lián)網(wǎng)時代品牌強調定位的相對細分。它要進入千人千面局面，這是一個相對精準的品牌定位要求，但這里就有一個矛盾，雖然你可能是一個大樹的種子，但你不可能一上來就是一顆大樹，因為競爭是一個全國性的競爭，對你后端資源的要求很高。

　　解決上述問題，韓都就有大量資源。而如果那個小品牌獨立在韓東體系之外的話，各種好的資源、類似的資源，它都無緣去擁有，它只有用最爛的資源，你雖然是一個好的苗子，你用最爛的資源，競爭其實成本是相當高。

　　一個品牌，重點是品牌運營和銷售運營。對韓都來說，品牌運營更有價值。韓東有多年做品牌的經(jīng)驗，品牌戰(zhàn)略知識、能力很強。第二種是系統(tǒng)集成的資源，第三種是后續(xù)的供應鏈、客服等基礎運營資源。集成的是外部的IT、網(wǎng)紅，基礎的是客服、倉儲、供應鏈也可以用。

　　獨家專訪|韓都衣舍董事長趙迎光：不與BAT結盟站隊;10年搞定1000億“小目標”零售老板內參：韓都在服裝領域積累了大量資源，但相對非服裝的優(yōu)勢在哪里?

　　趙迎光：馬云提新零售有五個新，新制造，新金融、新技術，人工智能、商業(yè)智能還是數(shù)據(jù)的充分利用，五新一體的表現(xiàn)形式是新運營術，韓都的做二級生態(tài)，品牌運營和銷售運營都是運營術下的運營能力，但這種能力是大部份企業(yè)所不具備的。

　　我們的一大優(yōu)勢就是品牌運營。對一個小品牌，主要是在品牌運營這個層面。而打造品牌，有一些規(guī)律，有潛在的優(yōu)勢，就可以直接嫁接到其它初創(chuàng)品牌，韓都就有大量經(jīng)驗。

　　我們更大的優(yōu)勢在于銷售運營。隨著品牌規(guī)模不斷擴大的時候，我們把商業(yè)智能的銷售邏輯慢慢導進去。銷售邏輯對企業(yè)的運營要求比較高，互聯(lián)網(wǎng)時代的銷售邏輯我們有一個說法，以爆旺平滯算法為核心的C2P運營體系。它完全與線下不一樣，運營好了，有很強的攻擊力。傳統(tǒng)企業(yè)以什么為核心?是銷量。銷量好的主推，銷量不好的不推，傳統(tǒng)企業(yè)還有一個比較麻煩的是鋪貨。叫B2C，先假設好銷，大量生產(chǎn)，然后到商家，賭對了，賣得好，賭錯了，壞了。

　　在互聯(lián)網(wǎng)時代，瀏覽量是天生的免費數(shù)據(jù)，可以零成本計算轉化率，可以很精準的得到，到底什么好賣，什么滯銷，非常精準拿到，傳統(tǒng)衣服3月份上架，我可以12月上架，收藏、瀏覽數(shù)據(jù)，一樣可以轉化為爆旺平滯的數(shù)據(jù)，這些都是互聯(lián)網(wǎng)時代才有的。

　　量本利算法(產(chǎn)量成本利潤分析)也是重要參數(shù)。賣得好，翻多少是合適的，不會產(chǎn)生積壓，對產(chǎn)里量的要求，打折的，打多少是合適的?不能亂打折，同時，在今天這個點打多少合適?賣得好的翻單，不好的清倉。傳統(tǒng)起初十幾塊錢，再拼命打折。

　　以大數(shù)據(jù)為基礎，要有數(shù)據(jù)倉庫，一切要數(shù)據(jù)化，之后建立數(shù)據(jù)倉庫，建立數(shù)據(jù)倉庫是有邏輯的，原來企業(yè)沒有建立數(shù)據(jù)倉庫意識，一切線上化，數(shù)據(jù)化，一切數(shù)據(jù)近業(yè)務化，以大數(shù)據(jù)形成體系，從建立數(shù)據(jù)倉庫到提取數(shù)據(jù)，再到算法實踐，都要有一個程序邏輯。

　　零售老板內參：爆旺平滯、量本利算法，推進到什么程度?

　　趙迎光：在品牌零售方面，我們的商業(yè)智能在行業(yè)內處于領先地位且尚未看到競爭者，下一步從商業(yè)智能往人工智能方向發(fā)展，目前都是產(chǎn)品研發(fā)出來后再運用大數(shù)據(jù)分析，偏后置了，人工智能更前置，可以直接預測需求。

　　我們的發(fā)展分這樣幾個階段，2008年至2012年，用第三方軟件，之后重做系統(tǒng)，現(xiàn)在完全自建，商業(yè)智能做得差不多了，智能系統(tǒng)2016年投入在1200至1400萬元之間。

　　零售老板內參：我們注意到，韓都的發(fā)展從單品牌到打造二級生態(tài)有著幾個明顯拐點，其背后邏輯是什么?

　　趙迎光：我們相信這一個理論，品牌是十億，平臺百億，生態(tài)是千億，這是企業(yè)發(fā)展的大邏輯。但今年發(fā)力二級生態(tài)，更重要的則是風口已來臨，是一級生態(tài)的需要。

　　在前兩年，互聯(lián)網(wǎng)人口，從增量變成了存量，用戶增速放緩，急需精細化運營。2003年有淘寶，2005年淘寶商城，大家都在搶人，不強調轉化率。但到了2015年，該進來的品牌都進來了，這時該怎么掙錢?一級生態(tài)說，提高轉化率。你本來只消費100元，我讓你消費200、500、1000。但這里就有一個問題，商家的普遍水平太低，亟需提高。

　　商家需要提高水平，找誰呢?阿里和京東肯定不行，它們不能深入介入品牌的運營，是和其平臺屬性有關，它不能既當裁判員又當運動員，京東少量參與自營可以，但又不能把競爭對手裁掉。

　　但如果我?guī)Я藘蓚�品牌，咱三個數(shù)據(jù)共享，簽個協(xié)議就可以了，客戶的數(shù)據(jù)，我沒賣錢給你，共享不違法。如果阿里說，我把客戶的資料都給它，阿里是違法的，阿里可以大數(shù)據(jù)分析，買這個機器有百分之多少，抽象的數(shù)據(jù)，提供給很多人用。但客戶具體是誰、姓名、電話、地址，不能提供給另外的人，二級生態(tài)，小范圍的，共享的CM平臺，不違法，我們都是運動員，現(xiàn)在有多少品牌，光淘寶上就有十萬家，會有很多二級生態(tài)。平臺需要二級生態(tài)。幫助它完成轉化率的提升，大力扶持。

　　另一個原因就是客觀需求的存在，品牌商們融入線上化的需求迫切得不能再迫切了。如果不融入的話，它們很難生存。(韓都儲備夠了)也是水到渠成的事情。

　　但我們也有難度，就是人才儲備還不夠，這點也正在改善。

　　3、生態(tài)業(yè)務盈利模式，服務費、傭金、客服、金融都是方向之一

　　零售老板內參(微信ID：lslb168)：剛才你提到人力儲備不夠，目前有沒有采取一些辦法?

　　趙迎光：有，比如韓都動力(專注于二級生態(tài)的部門)現(xiàn)有400多人，今年要增加到1000多人，增長速度非�？�，今年招1100多人，韓都衣舍今年總人數(shù)將達到3000人。

　　我們代營是收兩部分錢，一是技術運營費，人的成本與技術運營費基本是平的，不掙錢，也賠不了錢。同時，根據(jù)銷售額提傭金，我不賠錢，我在提供服務，服務利潤是5%-10%。我們現(xiàn)在不愁項目，我們現(xiàn)在是沒有人跟到項目，中國的互聯(lián)網(wǎng)、電子商務太短，需要“博士水平”的人，這么短的一個行業(yè)，需要博士水平，相差是巨大的，我們沉淀十年的經(jīng)驗，基本到了“碩士”水平。

　　零售老板內參：所以，在一定程度上我們已經(jīng)形成了人才壁壘?咱們相對類似平臺有哪些優(yōu)勢?

　　趙迎光：新入局者，就得從“小學”開始，一年不可能提到碩士水平，還有少年班呢。像我們一樣的商業(yè)模式的競爭對手是沒有的，比如剛才講到的代營公司，它們是純代營公司，它們沒有自有品牌，它們也沒有達到“碩士水平”的人才人，最重要的資為是這一塊。

　　獨家專訪|韓都衣舍董事長趙迎光：不與BAT結盟站隊;10年搞定1000億“小目標”零售老板內參：是否將與BAT結盟?孵化品牌成長后是否有面臨脫離“韓都系”的風險?

　　趙迎光：BAT不站隊，不會玩二選一，我們有這么多品牌在這里，有自己的競爭力，不太可能被壟斷。

　　旗下品牌會長期合作，有兩個重要原因。一是其它代營商以服務大客戶，知名品牌為主，你不可能控制它，給它打工，分紅利。而我們服務中小品牌，深度嵌入，越發(fā)展，越離不開我們，二是未來的競爭越來越急列，它在我們體系中能活下來，賺些錢，離開，死路一條，在這里資源最強，離開，則很有可能沒有資源。

　　零售老板內參：聽說過韓都的十年規(guī)劃，以2026年為線，您認為屆時自有品牌業(yè)務與生態(tài)業(yè)務孰輕孰重，生態(tài)業(yè)務背后的盈利模式是什么?

　　趙迎光：到2026年運營品牌數(shù)量1000個，達到2000億，50-100個是自己的品牌，收入一半是自己的產(chǎn)業(yè)鏈，一半是收的服務費。兩個都有一個空間，在服務的也是28法則，我們的生態(tài)業(yè)務在2015年增長10倍，可見其增長潛力。

　　生態(tài)業(yè)務盈利模式，服務費、傭金、客服、金融都是方向之一。金融業(yè)務的話，供應鏈金融等都是方向，數(shù)據(jù)在這里跑，一定會產(chǎn)生需求，企業(yè)代理過程中，都要產(chǎn)生金融，數(shù)據(jù)在這兒，需要多少錢，都會發(fā)生。(來源：零售老板內參 文/賀泓源)