人才評(píng)估和管理是一門學(xué)問。公司員工就像是CEO們手中的“一副牌”，只有知曉他們之中誰是 “大貓”，誰是  “A”，誰是 “K”，CEO 才能制定出最佳出牌策略。面對(duì)這個(gè)永恒的難題，我們和五位創(chuàng)業(yè)者聊了聊：

　　什么時(shí)間節(jié)點(diǎn)上啟動(dòng)人才盤點(diǎn)?

　　如何找到王牌員工?如何考核評(píng)估?

　　如何看待 “CEO 通過找人來補(bǔ)齊自身短板” 這件事?有哪些經(jīng)驗(yàn)或教訓(xùn)?

　　初創(chuàng)公司，如何進(jìn)行人才迭代升級(jí)?

　　如何讓員工保持創(chuàng)業(yè)激情?

　　搭班子，帶隊(duì)伍

　　韓碩：美薇亭創(chuàng)始人。2005 年于清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院取得管理學(xué)碩士學(xué)位后，加入美國(guó)理特咨詢擔(dān)任咨詢顧問;2007 年，創(chuàng)建了美薇亭婚禮顧問公司。

　　柳傳志曾經(jīng)講過一句話：“搭班子、帶隊(duì)伍”。我認(rèn)為這個(gè)順序是非常正確的。

　　我們公司的人才盤點(diǎn)，沒有固定的時(shí)間，主要以公司戰(zhàn)略方向的調(diào)整和細(xì)化為節(jié)點(diǎn)。在業(yè)務(wù)層面有比較明晰的方向后，順著需求來梳理組織架構(gòu)，看哪個(gè)位置缺人，再做調(diào)整。

　　2007 年到 2014 年，我們公司規(guī)模較小，只有五十多人，業(yè)務(wù)上也偏向于傳統(tǒng)的線下婚禮服務(wù)。之后，我們開始以互聯(lián)網(wǎng)方式搭建婚禮平臺(tái)。這個(gè)過渡階段，人才結(jié)構(gòu)就比較混亂，員工崗位規(guī)劃不明晰，人員流失也較頻繁。直到 2016 年年底，我們定了整體戰(zhàn)略方向——行業(yè)線上線下結(jié)合，開始往組織里面填人。

　　找人不能事到臨頭了再找，公司管理層一定要想清楚，今后 3-6 個(gè)月公司的業(yè)務(wù)模式是什么，公司會(huì)發(fā)展到什么規(guī)模，到時(shí)需要什么人，最好能對(duì)空缺職位候選人的年齡、經(jīng)歷都做出基本的要求，然后就要著手讓獵頭開始約人了。這樣做，雖然看起來找人的周期變長(zhǎng)了，但是基本能夠保證找到的人是合適的。

　　我在這方面有些經(jīng)驗(yàn)。曾經(jīng)有朋友推薦了一位市場(chǎng)方面的大牛給我，當(dāng)時(shí)我還不太清楚，市場(chǎng)也分為品牌、精準(zhǔn)營(yíng)銷、公關(guān)等不同條線，并不一定大家認(rèn)為很厲害的就是適合我們公司的，因此有過一些波折。

　　創(chuàng)業(yè)圈子里，有時(shí)候職位 title 會(huì)很浮夸。能力一般的人也可以自稱某公司總監(jiān)。如果只是看 title，未必能夠把他放在真正合適的職級(jí)里。這時(shí)就需要人才盤點(diǎn)發(fā)揮作用。

　　通過人才盤點(diǎn)，公司能夠搭建一個(gè)比較理想的人才架構(gòu)和工作模式：經(jīng)理級(jí)別的員工，我需要關(guān)注他們的業(yè)績(jī);總監(jiān)級(jí)別的員工，我只需要幫助他思考工作方法就好，不需要盯著他落實(shí);VP 級(jí)別的員工，其實(shí)在某些方面比我還要優(yōu)秀，我是受益人。大家在能力、性格等方面可以實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)。

　　有時(shí)候，入職比較久的老員工可能存在激情不夠的問題。這時(shí)候，管理層就可以通過人才盤點(diǎn)，把公司需要的能力切片，為老員工找到最適合他目前能力狀況的職位，切一塊最適合的給他。

　　人才盤點(diǎn)的三步走

　　朱震：壹寶創(chuàng)始人、CEO 。曾擔(dān)任阿里巴巴集團(tuán)菜鳥網(wǎng)絡(luò)科技副總裁，中國(guó)銀泰投資有限公司董事長(zhǎng)助理、副總裁 。此前曾在凱悅 (中國(guó)) 酒店集團(tuán)北京柏悅酒店擔(dān)任副總經(jīng)理及投資方代表。

　　獲取優(yōu)秀人才、幫助員工成長(zhǎng)，這永遠(yuǎn)是初創(chuàng)公司 CEO 最重要的工作之一。人力資源是公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，不同的公司在不同的階段有不同的方法。

　　初創(chuàng)公司在初期，由于缺乏資源、公司發(fā)展存在很多不確定性，導(dǎo)致很難招聘到足夠的人才。因此，在這個(gè)階段，發(fā)現(xiàn)并獲取人才主要依靠創(chuàng)始人的個(gè)人能力。

　　隨著公司的發(fā)展，有的人留下、有的人離開，也會(huì)有新人加入。公司管理層對(duì)于用人的標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值觀逐步成型后，漸漸可以考慮通過定期人才盤點(diǎn)的方式來發(fā)展并運(yùn)營(yíng)人才。

　　這樣做可以解決四個(gè)問題：適當(dāng)淘汰，保持人才的流動(dòng)性;發(fā)現(xiàn)好員工，并通過加薪、升職、賦予更多職責(zé)等方式留住他;客觀評(píng)估業(yè)務(wù)對(duì)于人才的需求，根據(jù)崗位制定招聘策略;在盤點(diǎn)過程中，統(tǒng)一管理層對(duì)于人才的認(rèn)識(shí)，形成客觀的評(píng)價(jià)。

　　盤點(diǎn)大體分為三步。第一步是管理層給不同崗位劃分不同職級(jí)、制定不同要求。例如，P4 級(jí)別的員工要求具備一項(xiàng)核心技能，P5 級(jí)別要求能夠獨(dú)立完成任務(wù)，P6 級(jí)別要求能夠帶領(lǐng)一個(gè)小組，P7 級(jí)別則是能夠帶領(lǐng)大團(tuán)隊(duì)。開發(fā)、產(chǎn)品、業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的職位都有不同的 P 級(jí)，要求相應(yīng)明確。除此之外，管理層還會(huì)對(duì)員工和公司價(jià)值觀的契合程度評(píng)級(jí)，從 A 到 C ，契合程度遞減。

　　第二步是 HR 和員工主管、員工個(gè)人一起，回溯員工做項(xiàng)目的過程，形成一份三方認(rèn)可的評(píng)估文件。

　　第三步是我和核心管理層、員工主管一起，來做交叉評(píng)估。這個(gè)階段，除了員工本部門的主管，其他部門主管也會(huì)參與進(jìn)來。這樣做的好處在于，能夠讓核心管理層在 “什么是好的人才” 這件事上形成統(tǒng)一的判斷標(biāo)準(zhǔn)。

　　盤點(diǎn)結(jié)束后，我們會(huì)將員工分為三級(jí)。第一級(jí)是表現(xiàn)最優(yōu)、培養(yǎng)前景最為明晰的。這部分人我會(huì)單獨(dú)為他制定一份發(fā)展規(guī)劃。第二級(jí)是表現(xiàn)中等的，這部分人占大多數(shù)，我們會(huì)考慮調(diào)整他的薪資，或提供更多學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)來繼續(xù)激勵(lì)他。第三級(jí)是表現(xiàn)較差的。這部分人通常在技能或價(jià)值觀上與公司預(yù)期差距較大，我們會(huì)安排 HR 和他談話，留出一個(gè)“觀察期”，看看能否再共同努力一下。

　　不過，人才盤點(diǎn)更多作用在中層和基層員工層面。高層人才仍然是可遇不可求的。招到這樣的人，需要合伙人有足夠的魄力。

　　CEO應(yīng)該成為一個(gè)知道分子，而不是知識(shí)分子

　　周洛：不要音樂創(chuàng)始人 。曾經(jīng)擔(dān)任湖南衛(wèi)視、華娛衛(wèi)視編導(dǎo)。2008 年開始創(chuàng)業(yè)，成功運(yùn)作過話劇演出、進(jìn)口零食電商、服務(wù)業(yè)網(wǎng)絡(luò)推廣、高鐵 WIFI 等項(xiàng)目。 擁有 12 年視頻制作和網(wǎng)絡(luò)推廣經(jīng)驗(yàn)，全面負(fù)責(zé)公司的內(nèi)容制作及營(yíng)銷。

　　人才盤點(diǎn)的最佳時(shí)機(jī)是每輪融資啟動(dòng)之前。對(duì)于初創(chuàng)公司來說，融資前需要做一次業(yè)務(wù)盤點(diǎn)，而融到錢之后，有一件很重要的事情就是去搭建團(tuán)隊(duì)。所以，融資會(huì)讓公司需要提拔什么人、尚缺什么人這兩個(gè)問題變得明晰。

　　在初創(chuàng)期，公司架構(gòu)比較扁平，可能 CEO 一個(gè)人就把中層管理者的事情都做完了。但是發(fā)展到 20 人左右時(shí)，就會(huì)需要大量的人才。如果把公司人格化，那么找合適的人才，對(duì)公司而言就是一次消費(fèi)行為。就像打游戲要買到最合適的裝備才能贏，找人才的消費(fèi)也需要是理性的。

　　我評(píng)價(jià)人才優(yōu)劣有三個(gè)維度。第一個(gè)維度是員工過去的經(jīng)歷，包括在哪些企業(yè)上過班，做過多大的項(xiàng)目。我比較在意他之前在做項(xiàng)目時(shí)花過多少錢，花過幾萬的人，和花過上百萬的人，格局肯定是不一樣的。

　　第二個(gè)維度是員工的溝通能力。如果單兵作戰(zhàn)能力很強(qiáng)，但是表達(dá)觀點(diǎn)時(shí)比較偏激，做事難免會(huì)留下一些麻煩，需要其他人出面處理，就無法達(dá)到獨(dú)當(dāng)一面的要求。

　　第三個(gè)維度是員工對(duì)人生的規(guī)劃。分享一個(gè)小技巧：在考量員工是否合適時(shí)，可以看看他的財(cái)務(wù)狀況，包括是否達(dá)到財(cái)務(wù)自由狀態(tài)，或者是否還處于急需解決溫飽狀態(tài)的階段。如果一個(gè)人歲數(shù)很大還在為吃飯發(fā)愁，那么他加入初創(chuàng)公司的動(dòng)機(jī)有可能是想快速賺錢，有可能非常浮躁。這樣的人是不符合我的預(yù)期的，因?yàn)槲蚁Ｍ麍F(tuán)隊(duì)能夠走得足夠遠(yuǎn)。

　　人才招進(jìn)來之后，管理層在盤點(diǎn)時(shí)需要設(shè)定一個(gè)合理的考核指標(biāo)。過于功利的指標(biāo)并不好。比如內(nèi)容初創(chuàng)公司，如果一味強(qiáng)調(diào)流量、粉絲數(shù)這樣的指標(biāo)，有可能導(dǎo)致部分人去買流量、刷粉絲數(shù)，最后形成惡性循環(huán)：?jiǎn)T工騙 CEO、CEO 騙投資人。

　　更適合的考核標(biāo)準(zhǔn)是看員工和企業(yè)文化的融合程度的高低。我們公司的文化是：簡(jiǎn)單、進(jìn)取、快。所以我更注重基層的員工能不能以進(jìn)取的態(tài)度來做事情，中高層員工的能不能有很強(qiáng)的戰(zhàn)略執(zhí)行力。

　　如果公司人才架構(gòu)合理，那么創(chuàng)始人自身能力上的短板一定能夠得到彌補(bǔ)。CEO 更該做一個(gè)知道分子，知道如何去選擇和鑒別人才，而不是做一個(gè)方方面面都有足夠知識(shí)儲(chǔ)備的知識(shí)分子。

　　我曾有過幾段創(chuàng)業(yè)失敗的經(jīng)歷�？偨Y(jié)起來，很重要的一個(gè)原因在于我對(duì)錢沒有概念，和人聊到錢時(shí)會(huì)覺得不好意思。這次創(chuàng)業(yè)，我意識(shí)到了自己的不足，引進(jìn)了在成本控制方面有豐富經(jīng)驗(yàn)的合伙人，收效顯著。現(xiàn)在，我們拍一部時(shí)長(zhǎng) 4 分鐘左右的視頻，成本僅是同行的十分之一左右。今年開始，我也逐漸把內(nèi)容方面的工作交給相應(yīng)的人才，自己專注在戰(zhàn)略部分。

　　需要一把衡量人才的尺子

　　李杰：i背調(diào)創(chuàng)始人、CEO。曾在華為、浙大網(wǎng)新等企業(yè)碼過代碼、做過HR。i背調(diào)希望把雇前背景調(diào)查變得更簡(jiǎn)單更有價(jià)值，讓國(guó)內(nèi)的職業(yè)信用環(huán)境更美好。

　　人才盤點(diǎn)會(huì)被比喻成理牌，就是梳理企業(yè)到目前階段、或者說為了迎接接下來的戰(zhàn)略部署，需要多少、哪些類型的人才，然后再去識(shí)別組織中的哪些人是 “好牌”。

　　不同的公司做人才盤點(diǎn)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)不一樣，有的形成了一年一度的例行項(xiàng)目，有的則會(huì)選在公司轉(zhuǎn)型、或離職人員過多、或內(nèi)部高潛力人才分布較為失衡的時(shí)候。

　　我們公司目前人數(shù)不多，還沒有做系統(tǒng)化的人才盤點(diǎn)的必要。我作為 CEO，對(duì)團(tuán)隊(duì)中的好牌、高潛力牌都比較清楚。如果有一天公司人數(shù)發(fā)展到我摸不清楚手上有哪些牌了，就是到了需要做盤點(diǎn)的時(shí)候了。

　　從我做 HR 的經(jīng)歷來看，人才盤點(diǎn)至少要涵蓋這幾個(gè)環(huán)節(jié)：弄清需要什么樣的人才、做出可以統(tǒng)一衡量人才的 “尺子” 、進(jìn)行盤點(diǎn)和識(shí)別高潛力牌、盤點(diǎn)后的配套行動(dòng)。

　　把合適的人放在對(duì)的位置上，這是很多 CEO 和 HR 所追求的。但這特別難。一個(gè)企業(yè)，很可悲的一點(diǎn)是，很多關(guān)鍵崗位上天天喊著缺人，但同時(shí)又有一批合適的、或者再跳一步就能夠著的高潛力人才被淹沒在公司的各個(gè)角落。

　　做 HR 時(shí)，因?yàn)楣�司人�?shù)眾多，所以我更相信機(jī)制的力量，設(shè)計(jì)了完善的職級(jí)晉升體系、后備干部培養(yǎng)機(jī)制、內(nèi)部輪崗和調(diào)配機(jī)制、末尾淘汰機(jī)制等等。但現(xiàn)在我們是初創(chuàng)公司，一方面沒有太多的時(shí)間和費(fèi)用留給我們?nèi)ヂ�慢培養(yǎng)人，另一方面員工人數(shù)也不算多，所以目前，我更相信努力招到合適的人、建立靠譜的用人文化的力量。

　　其實(shí)，一個(gè)人工作幾年后，除非遇到重大變故或挫折，個(gè)性特征是非常難被改變的。所以初創(chuàng)公司不要太相信自己能去改造一個(gè)人，更應(yīng)該著力去培養(yǎng)“如何用好一個(gè)人長(zhǎng)處”的本領(lǐng)。比如一個(gè)內(nèi)向的人，看到公司目前業(yè)務(wù)起得不夠快，相比把自己變得外向、沖上去做銷售，顯然還是找一個(gè)靠譜的銷售負(fù)責(zé)人來補(bǔ)這個(gè)短板更有效。

　　人在同一個(gè)崗位做得久了，就容易進(jìn)入一個(gè)舒適區(qū)，這對(duì)個(gè)人的提升很不利。在保持創(chuàng)業(yè)激情的問題上，要相信文化的力量。比如，我們可以建立 “擁抱變化” 的文化，引導(dǎo)大家一起主動(dòng)進(jìn)入新的挑戰(zhàn)區(qū)。當(dāng)然，這也同時(shí)需要配合必要的工作內(nèi)容調(diào)整、調(diào)崗、培訓(xùn)等方式，來幫助員工進(jìn)行調(diào)整。

　　警惕公司里的 “老好人”

　　王曉瀛：路肯醫(yī)療 CEO 。曾任職于強(qiáng)生醫(yī)療長(zhǎng)達(dá) 7 年時(shí)間。她還曾出任 Boisense Webster 心電生理銷售、 市場(chǎng)、產(chǎn)品經(jīng)理，以及 Advanced Energy 超聲刀市場(chǎng)、 產(chǎn)品經(jīng)理。

　　我們是初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)，公司只有 7 個(gè)人，還沒有盤點(diǎn)人才的需求。所以，現(xiàn)階段我會(huì)重點(diǎn)把好招聘的關(guān)，想清楚我把他招來是要做什么，他自己本人的興趣和對(duì)自己的規(guī)劃是什么，最后通過他以往的經(jīng)歷和我與他本人的接觸，分析一下他是否與公司擁有相近的價(jià)值觀。

　　初創(chuàng)公司的團(tuán)隊(duì)，需要每個(gè)人都獨(dú)當(dāng)一面。招聘之初，我會(huì)考慮工作量的需求能否對(duì)應(yīng)得上我招一個(gè)人的成本。同時(shí)，我偏向于找到知識(shí)結(jié)構(gòu)、性格方面都和我有所互補(bǔ)的人才。我的脾氣比較急，但我的合伙人脾氣相對(duì)穩(wěn)重。我是做市場(chǎng)和銷售出身的，我的合伙人是做研發(fā)出身的。

　　在團(tuán)隊(duì)層面，我也會(huì)考慮員工性格組成的平衡。創(chuàng)始人往往會(huì)偏好和自己脾氣相投的人，覺得這樣會(huì)有利于團(tuán)隊(duì)氛圍，但一群老好人對(duì)同一個(gè)問題形成一致的觀點(diǎn)，這對(duì)公司來說恰恰是最危險(xiǎn)的，因?yàn)樗麄兛床坏绞挛锏亩嗝嫘浴?/p>

　　我自己是外企出身，所以我比較注意招來的團(tuán)隊(duì)是否接地氣、是否和我互補(bǔ)。初創(chuàng)公司不可能按照大企業(yè)的規(guī)劃來做事情。團(tuán)隊(duì)成員的背景或許沒有特別亮眼，但是他們的經(jīng)驗(yàn)是非常行之有效的。我們會(huì)尊重對(duì)方。

　　每個(gè)人的性格，都會(huì)在某些方面有所擅長(zhǎng)。即使是 “兢兢業(yè)業(yè)的老白兔” ，也有他適合的崗位。例如庫(kù)管這個(gè)崗位，就需要一個(gè)認(rèn)真負(fù)責(zé)、不急功近利的人來做。相應(yīng)的，在盤點(diǎn)考核時(shí)，對(duì)這類崗位的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)也要有所調(diào)整。如果按照給公司帶來的收益算，這樣的人一定是吃虧的，以整理的準(zhǔn)確率、出庫(kù)率來算更為合適。

　　我會(huì)把員工定崗在一個(gè)位置上，但鼓勵(lì)員工參與跨部門的項(xiàng)目。如果條件允許，我也會(huì)鼓勵(lì)員工輪崗。我曾在強(qiáng)生工作，那里有輪崗制度，我覺得這件事非常有魅力。年輕人不知道自己擅長(zhǎng)什么，在不同崗位上輪了一圈后，可以看看不同風(fēng)景�，F(xiàn)在，一些年輕人來我們團(tuán)隊(duì)，也是看重我們有這樣的機(jī)會(huì)。

　　原文標(biāo)題：警惕最可怕的遺憾：公司撲街，才發(fā)現(xiàn)手里握著一副好牌

　　作者：峰小瑞

　　來源：峰瑞資本