越來越多的公司覺得自己需要一個強有力的數字領導者。我們的2016年首席數字官(CDO)研究分析了全球最大的2500家上市公司的CDO狀況。結果顯示，這些公司中有19%已經指定一名高管來領導自己的數字化議程。2015年，這一比例僅為6%。近年來，這種上漲勢頭強勁：在我們最近的研究確認的數字領導者中，60%是在2015年及以后任命的。

　　這種趨勢反映出許多公司為了獲得數字競爭優(yōu)勢而正在采取措施。根據我們的經驗，在這個階段，很典型的一個現象是最高管理層開始專注于追求數字領導力。在一家公司的早期發(fā)展階段，不同的業(yè)務部門和職能部門會開展漫無目的的試驗和試點項目，希望借此開啟他們的數字化進程。但是，一旦公司決定設計一個連貫而全面的戰(zhàn)略來從數字化中獲益，這種分散式方法將不能再滿足公司的需求。

　　在實施數字化戰(zhàn)略時，CDO經常會遇到幾個主要障礙：點對點的數字化舉措遍布整個公司而缺乏中央監(jiān)督;抵制改變的傳統(tǒng)文化;缺乏所需人才;以及可能會妨礙他們野心實現的已有系統(tǒng)和結構。適合你公司的CDO將有能力和經驗來解決這些問題。不同的公司對CDO的技能有不同的要求，CDO將憑借這些技能帶領公司進行數字化轉型。這種轉型會讓公司的組織、管理、能力、業(yè)務流程、基礎技術架構和文化發(fā)生根本性變化。

　　在這里，我們用CDO來統(tǒng)稱那些負責實施自己的公司或業(yè)務部門的數字化轉型的高管。 他們可能是各種首席官——首席數字官、首席技術官或首席信息官等，也可能是副總裁或數字運營總監(jiān)。在各個行業(yè)中，我們發(fā)現后面這一種情況居多：自2015年以來，在擔任CDO的人中，首席官所占比重沒有顯著變化，一直徘徊在40%左右(見圖表1)。

　　其他發(fā)現與之前一樣。例如，大公司仍然更可能有CDO，北美和歐洲公司也更可能有CDO;大多數CDO仍然是男性(2016年為84%)。但是，今天的CDO之間有一些顯著區(qū)別。我們的2015年研究表明，由于尋求改善他們的客戶體驗、連接性和商業(yè)模式，面向消費者的行業(yè)，如通訊、媒體和娛樂，食品和飲料，運輸和旅行，在任命數字領導者方面處于領先地位。在今年的研究中，他們的這種領導地位發(fā)生了變化。其他行業(yè)，尤其是保險和銀行業(yè)，不僅尋求數字化他們面向客戶的活動，還尋求更全面地數字化自己的內部運營(見圖表2)。

　　新數字領導者的背景也有所變化。2015年，主要擅長一個技術領域的CDO僅占14%;在2016年，這一比例翻了一番多，達32%。同時，有營銷、銷售和客戶服務背景的CDO的比例從53%下降到39%。在首席官類CDO中，33%有營銷和銷售背景，但有技術背景的占到了41%。

　　這些變化與公司正面臨的情況相符。例如，一些公司可能希望數字化其面向客戶的活動或一次只對一個業(yè)務部門進行數字化。對他們來說，理想的CDO可能要有大量的、在某個行業(yè)的銷售或營銷經驗，或者某個特定技術領域的專業(yè)知識。其他公司希望進行更大規(guī)模的轉型。它們可能會尋找這樣的數字領導者，他們不僅有面向客戶或運營方面的數字化經驗，還要有管理大規(guī)模變革的經驗�，F在，隨著越來越多的公司達到數字化成熟的階段，它們需要既能處理傳統(tǒng)IT架構又能搞定新型數字應用的CDO。這類CDO不僅要有強大的技術背景，也要有處理人事性和管理性問題(涉及批準重大技術投資和實施新系統(tǒng))的經驗。

　　我們?yōu)檠芯慷�采訪的CDO往往具有這些特質。他們的經驗、在組織結構圖上的位置，甚至他們的具體任務也各不相同。但在數字化轉型的道路上，他們面臨著類似的挑戰(zhàn)。

　　編譯：鄧桂華。本文來自strategy-business