據(jù)外媒報(bào)道，沃爾瑪與亞馬遜爭(zhēng)奪零售王冠的戰(zhàn)火一直蔓延到了零售領(lǐng)域之外，這迫使它開始重新審視自己的DNA。僅在過去六個(gè)月中，沃爾瑪就與數(shù)十家科技公司建立了合作關(guān)系，以期更好地對(duì)抗亞馬遜，并在未來的潛在重要市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟。沃爾瑪還開始重新思考如何重塑自我：它希望從一家傳統(tǒng)的零售巨頭變成一家足夠靈活敏捷的公司，從而與科技行業(yè)中最強(qiáng)大的公司進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。

　　沃爾瑪積極布局未來

　　在2016年，為了進(jìn)一步發(fā)展其電子商務(wù)，沃爾瑪收購(gòu)了電商網(wǎng)站Jet.com。它開始了從傳統(tǒng)零售到注重科技合作的加速轉(zhuǎn)變。它簽署了一系列相關(guān)協(xié)議：與Alphabet旗下無人駕駛汽車公司W(wǎng)aymo簽署了合作協(xié)議，提供接送消費(fèi)者服務(wù);與日本樂天公司聯(lián)手進(jìn)軍電子書市場(chǎng)，并在美國(guó)銷售Kobo電子閱讀器;與打車服務(wù)公司Uber和Lyft以及紐約快遞公司Postmates合作開展雜貨配送服務(wù)。

　　在今年7月，沃爾瑪還宣布，它準(zhǔn)備將其全部云業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)到微軟Azure云服務(wù)和Office 365上，并與微軟續(xù)簽了五年期的合作協(xié)議，共同推行人工智能項(xiàng)目。(在云計(jì)算市場(chǎng)，微軟是亞馬遜的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。)根據(jù)其合作協(xié)議，微軟可能會(huì)幫助沃爾瑪打造無人便利店，從而與亞馬遜Amazon Go無人便利店競(jìng)爭(zhēng)。這是沃爾瑪在去年初就開始研究的東西。

　　此外，沃爾瑪還計(jì)劃到今年底將其旗下的在線電影租賃服務(wù)公司Vudu轉(zhuǎn)變成亞馬遜Prime Video的有力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。該公司現(xiàn)在還運(yùn)營(yíng)著兩個(gè)科技孵化機(jī)構(gòu)，一家位于加州圣布魯諾，一家位于德克薩斯州奧斯汀�？萍挤趸瘷C(jī)構(gòu)的設(shè)立是為了嘗試各種新的創(chuàng)意，例如無人便利店、個(gè)人購(gòu)物服務(wù)，以及投資人工智能和電腦視覺技術(shù)等。

　　這里描繪的情景是：在這個(gè)世界緩慢而穩(wěn)定地向網(wǎng)絡(luò)商務(wù)、按需交貨和捆綁式服務(wù)的方向發(fā)展的時(shí)候，一個(gè)傳統(tǒng)的零售品牌，也是全球最大的零售商之一，變得非�？释麉⑴c到這個(gè)新的世界中，并與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開展競(jìng)爭(zhēng)。

　　亞馬遜的霸氣發(fā)展

　　亞馬遜算得上是先鋒，它燒錢多年，一直在努力打造物流網(wǎng)絡(luò)，并利用殘酷的發(fā)展戰(zhàn)略在多個(gè)行業(yè)獲得了統(tǒng)治地位，包括圖書(Kindle)、鞋子(Zappos)和流媒體視頻(Prime Video和Twitch)。與此同時(shí)，亞馬遜還推出了客戶忠誠(chéng)計(jì)劃(Amazon Prime)，牢牢將消費(fèi)者鎖定在自己的生態(tài)系統(tǒng)中。亞馬遜Prime現(xiàn)在擁有超過1億個(gè)會(huì)員。它的有利可圖的云計(jì)算部門(AWS)幫助亞馬遜提高了利潤(rùn)，并改善了網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)架構(gòu)。

　　去年，CEO杰夫-貝索斯(Jeff Bezos)瞄準(zhǔn)了沃爾瑪和市場(chǎng)上其他大型雜貨零售商，并大手筆收購(gòu)了全食超市。全食超市直接與Prime會(huì)員服務(wù)綁定，幫助亞馬遜進(jìn)一步挺進(jìn)日用雜貨銷售和最后一英里配送領(lǐng)域。亞馬遜與沃爾瑪競(jìng)爭(zhēng)的原因是顯而易見的：貝索斯的計(jì)劃是24小時(shí)全天候，通過卡車和無人機(jī)，給任何地方的任何人配送任何貨物。但是，擁有無數(shù)實(shí)體店和超高營(yíng)收的沃爾瑪又為何要與亞馬遜競(jìng)爭(zhēng)呢?

　　下面這組財(cái)務(wù)數(shù)字也許可以說明問題。沃爾瑪創(chuàng)造的營(yíng)收比美國(guó)任何公司都多。在2018財(cái)年，它的營(yíng)收達(dá)到了驚人的5000億美元。但是，它的利潤(rùn)率極低，因?yàn)樗�的業(yè)務(wù)成本非常高。沃爾瑪在全世界雇用了超過200萬個(gè)員工，單單在美國(guó)就雇用了140多萬個(gè)人。然而，盡管沃爾瑪?shù)募径壤麧?rùn)和營(yíng)收通常是亞馬遜的兩倍，但是投資者認(rèn)為沃爾瑪?shù)氖兄抵挥衼嗰R遜的四分之一。

　　這主要是因?yàn)閬嗰R遜還在不斷發(fā)展，尤其是在云計(jì)算和線下零售等重要領(lǐng)域。在云計(jì)算領(lǐng)域，它的利潤(rùn)率是巨大的。在線下零售領(lǐng)域，它可以搶走沃爾瑪?shù)南�費(fèi)者，因?yàn)樗�收�?gòu)了全食超市，并在積極地拓展日用雜貨配送服務(wù)。與此同時(shí)，沃爾瑪?shù)陌l(fā)展步伐卻很小。隨著它持續(xù)花錢拓展網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)以及與亞馬遜競(jìng)爭(zhēng)，它的利潤(rùn)也會(huì)出現(xiàn)下滑。

　　白熱化競(jìng)爭(zhēng)的緣由

　　這就是為什么這兩家公司的競(jìng)爭(zhēng)達(dá)到了如此白熱化的地步。亞馬遜的網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)繼續(xù)統(tǒng)治著電商市場(chǎng)，而且它也在逐步推進(jìn)其線下業(yè)務(wù)。而沃爾瑪經(jīng)過重新思考發(fā)現(xiàn)未來的消費(fèi)者將會(huì)偏向于在網(wǎng)上購(gòu)買日常雜貨，并讓人送貨到家。

　　“說到沃爾瑪，我并不認(rèn)為它想要趕上亞馬遜。”市場(chǎng)研究公司Gartner的零售研究副總裁羅伯特-赫?qǐng)D(Robert Hetu)說，“從歷史發(fā)展情況來看，你確實(shí)可以說沃爾瑪錯(cuò)過了亞馬遜抓住了的機(jī)會(huì)。但是，我并不認(rèn)為亞馬遜能夠搶走沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)。”

　　畢竟，在過去20年中，這兩家公司都在以驚人的速度發(fā)展，努力滿足著不同消費(fèi)者的不同需求。赫?qǐng)D解釋稱，亞馬遜創(chuàng)造了網(wǎng)絡(luò)零售的新范式，它主要從便利和成本出發(fā)重新思考了零售的本質(zhì)。這樣的先知先覺通常只有科技公司才能夠做到。但是，亞馬遜的商業(yè)模式及其消費(fèi)者的購(gòu)物方式正在快速變成常態(tài)。沃爾瑪現(xiàn)在就有被其電商競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶走消費(fèi)者的危險(xiǎn)。

　　赫?qǐng)D稱，沃爾瑪要在未來獲得競(jìng)爭(zhēng)力，它就必須重新思考未來的人們將會(huì)選擇怎樣的購(gòu)物方式。“沃爾瑪現(xiàn)在認(rèn)為，為了在未來不被淘汰，它必須在其實(shí)體店中采用最新的科技，也就是通過科技與消費(fèi)者建立關(guān)系。”

　　最大的戰(zhàn)場(chǎng)

　　沒有哪個(gè)領(lǐng)域比雜貨配送領(lǐng)域更需要采用新科技了。這個(gè)領(lǐng)域正在成為亞馬遜和沃爾瑪?shù)淖畲髴?zhàn)場(chǎng)。日用雜貨是一個(gè)8000億美元的市場(chǎng)。雖然無數(shù)行業(yè)正在從實(shí)體店轉(zhuǎn)向網(wǎng)店，但是只有2%的日用雜貨銷售發(fā)生在網(wǎng)上。亞馬遜清晰地看到了加速轉(zhuǎn)變的機(jī)會(huì)。

　　亞馬遜的Prime Pantry計(jì)劃開始配送不易腐爛的商品和家庭用品，它的Dash按鈕可以讓Prime會(huì)員在幾秒鐘內(nèi)重復(fù)訂購(gòu)日常用品，如洗滌劑。亞馬遜的雜貨配送服務(wù)Amazon Fresh現(xiàn)在得到了全食超市遍布全美國(guó)的實(shí)體店的支持。亞馬遜開始將全食超市的配送服務(wù)與其Prime Now當(dāng)日送達(dá)服務(wù)進(jìn)行整合。亞馬遜還利用同樣的合同商網(wǎng)絡(luò)不斷發(fā)展壯大它的送餐服務(wù)Amazon Restaurants。

　　在另一方面，沃爾瑪似乎只有興趣保護(hù)自己的業(yè)務(wù)，因?yàn)樗�的一半以上的營(yíng)收來自于雜貨銷售。除了與Uber、Lyft、Waymo和Postmates合作外，沃爾瑪還準(zhǔn)備到今年底將其雜貨配送服務(wù)拓展到100個(gè)城區(qū)。該配送服務(wù)無須訂閱，每單收費(fèi)9.95美元。

　　沃爾瑪在全美國(guó)擁有4700家實(shí)體店，每家店可以覆蓋到方圓10英里內(nèi)的90%的人口。因此，該公司要比任何其他公司都想攻克最后一英里的送貨問題。

　　沃爾瑪原先設(shè)想，讓實(shí)體店現(xiàn)有員工在回家的路上順帶給消費(fèi)者送貨，從而在每小時(shí)11美元的工資之外再掙一份外快。后來，它停止了這個(gè)計(jì)劃，開始嘗試其他方法來建立其雜貨配送網(wǎng)絡(luò)，包括與打車服務(wù)巨頭建立合作伙伴。

　　赫?qǐng)D稱，誰能夠更清楚地理解消費(fèi)者的行為，誰就是零售之戰(zhàn)的最終贏家。這正是貝索斯在亞馬遜的崛起過程中一直堅(jiān)持并引以為豪的東西。他創(chuàng)造的企業(yè)文化非�？粗叵�費(fèi)者滿意度和數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的決策過程。這種思考方式將是沃爾瑪將不得不適應(yīng)的。

　　“人們的行為為何是這樣的?這個(gè)問題至今沒有答案。這是零售公司必須理解的東西。”赫?qǐng)D解釋說，“零售行業(yè)刺激消費(fèi)行為的因素一直沒有變：有現(xiàn)貨、價(jià)格優(yōu)惠、服務(wù)好和便利。忽略了這些東西，這個(gè)問題就會(huì)變得更加復(fù)雜難解。”