阿里合伙人彭蕾回憶至暗時(shí)刻：

　　CEO不能倒下 因?yàn)樯砗鬀]人或是有太多人

　　如何把用戶體驗(yàn)

　　翻譯成KPI來解決

　　2010年，馬老師(馬云)讓我負(fù)責(zé)支付寶。當(dāng)時(shí)，對支付寶最大的詬病是產(chǎn)品不好用，體驗(yàn)不好。如何把用戶體驗(yàn)翻譯成KPI來解決?

　　現(xiàn)在我們做電商，看訂單量、復(fù)購率、成交量等，就像餐飲看翻臺(tái)率，都是看用戶的活躍度。如果從這個(gè)角度看，當(dāng)時(shí)支付寶用戶量已經(jīng)很大，只要在淘寶買東西就用支付寶。

　　但我問了團(tuán)隊(duì)兩個(gè)問題：

　　1、如果我們開放來想，淘寶直接接入銀聯(lián)，支付寶還有人用嗎?拋開那些外部條件，我們的核心優(yōu)勢是什么?

　　2、我們把用戶體驗(yàn)轉(zhuǎn)換成接地氣的人話，怎么用KPI來衡量用戶體驗(yàn)?

　　最后總結(jié)下來，就一個(gè)數(shù)據(jù)：支付成功率。除了解決能用、好用的問題之外，我們還要解決敢用的問題，“你敢付，我敢賠”。

　　圍繞這兩個(gè)問題，用戶敢用、能用和好用，成為支付寶的兩個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。所有KPI圍繞這兩個(gè)目標(biāo)展開，我不看總交易量，只看安全感和成功率。這兩個(gè)問題慢慢解決后，再看用戶活躍度。

　　我情愿要每天100人，每天交易100塊錢，也不要1個(gè)客戶，1天交易1個(gè)億。這是2C和2B的根本區(qū)別，是方向問題。我們確定了兩個(gè)KPI：一是支付成功率80%;二是兩億三次，即每年兩億用戶每人至少用三次支付寶。

　　配合這樣的戰(zhàn)略目標(biāo)，我們?nèi)绾未钆浣M織?雖然HR與CEO搭配很重要，但HR的1號(hào)位永遠(yuǎn)是業(yè)務(wù)老大，組織建設(shè)為戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。CEO要雌雄同體，陰陽合一，既要思考業(yè)務(wù)方向，又要思考如何搭班子。

　　2010年，我去支付寶后，為了配合戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整，差不多讓一半的老員工轉(zhuǎn)崗或離職，里面也有一些老同事、老同學(xué)。過程很痛苦，可一旦戰(zhàn)略目標(biāo)確定，沒有其他辦法。

　　心善刀快，帶著感念讓他們離開，勉強(qiáng)留下他，對他來說也不一定是好事，對其他有能力的同事更不公平。不合適了，放彼此對方一條生路。當(dāng)時(shí)，每送走一個(gè)人，就喝一頓大酒，抱頭痛哭。

　　現(xiàn)在，我們用支付寶綁定銀行卡很容易，但那時(shí)候很麻煩，我們和銀行一家家談。當(dāng)時(shí)最大一筆賠款有一百多萬元，一個(gè)大客戶綁定了信用卡然后盜刷。我下決心要賠，一是對外，一是對內(nèi)賠給風(fēng)控團(tuán)隊(duì)看。

　　這樣逼自己，就是為了讓風(fēng)控團(tuán)隊(duì)提高能力。直到今天，我們可以用1.8元購買100萬元額度的保險(xiǎn)，就是那時(shí)候練出來的。

　　有時(shí)候要允許自己

　　“不靠譜”一下

　　做CEO是一種反人性的、孤獨(dú)的狀態(tài)，就像我曾看到的一句話說的那樣：他們不能倒下，因?yàn)樯砗鬀]有人，或是身后有太多人。

　　CEO的一舉一動(dòng)都要對員工、股東、客戶、市場甚至家人負(fù)責(zé)，最后卻發(fā)現(xiàn)對自己負(fù)不了責(zé)。面對不確定感，可能連一個(gè)傾吐的對象也沒有。

　　就像我?guī)啄昵敖o團(tuán)隊(duì)提出的要求：支付寶要好用，支付率要提升，而且要安全，同時(shí)還要擴(kuò)大用戶基數(shù)。這些要求當(dāng)時(shí)其實(shí)是挺反人性的，你在不斷挑戰(zhàn)自己和團(tuán)隊(duì)的極限，那種孤獨(dú)感是巨大的。

　　要與這種孤獨(dú)感相處，就要“發(fā)現(xiàn)”自己：我究竟要做一件什么事情?我為什么要做這件事情?對自己和周圍的人到底有什么意義和價(jià)值?

　　對這些問題，如果自己沒有清晰的答案，自己向往的未來不能成為照亮內(nèi)心孤獨(dú)和黑暗的一盞燈，你就會(huì)面臨暗無天日的奔忙。

　　我有幾個(gè)比較實(shí)用的招數(shù)，或許可以幫助創(chuàng)業(yè)者對抗孤獨(dú)感。

　　放飛自我。在戰(zhàn)場上最不容易被打死的往往不是那些槍法最好的人，而是最勇敢的人。如果前怕狼后怕虎，還想做好人，最終折磨的是自己。因此，做商業(yè)決定時(shí)，你一旦看清目標(biāo)，就要不管不顧地沖在前面，如入無人之境。

　　另外，有時(shí)候要允許自己“不靠譜”一下。比如你可以偶爾在團(tuán)隊(duì)面前失態(tài)，偶爾拍桌子罵人;比如你可以帶著團(tuán)隊(duì)出去瘋一下，蹦迪或者是看電影，或者自己去做個(gè)紋身，不必每件事都規(guī)規(guī)矩矩。

　　保持樂觀，相信未來。我少年時(shí)讀《飄》，書里最后一句話對我影響至深：Tomorrow is another day(明天又是新的一天)。不要只盯著眼前的一地雞毛，要相信今天自己為公司、組織和團(tuán)隊(duì)定的方向是正確的。 哪怕最困難時(shí)也要告訴自己，明天這時(shí)候就好了，下周這時(shí)候就好了，下個(gè)月這時(shí)候一定會(huì)好。

　　要有自己的愛好和趣味。創(chuàng)業(yè)久了，你從頭到腳都會(huì)被貼上一個(gè)標(biāo)簽：苦逼的創(chuàng)業(yè)者。看到任何東西都恨不得馬上跟自己做的事聯(lián)系起來，沒法專心欣賞生活中的美。

　　因此你要學(xué)會(huì)找到自己的樂趣，找到徹底忘掉自我責(zé)任的剎那。馬老師這些年一會(huì)兒唱戲一會(huì)兒唱歌，一會(huì)兒演出一會(huì)兒拍電影，一會(huì)兒還要玩魔術(shù)，這些都是讓一個(gè)人回到原始的本真自我的方式。

　　馬云既是領(lǐng)頭大哥

　　又是師長也有一部分是朋友

　　很多創(chuàng)業(yè)者和公司領(lǐng)導(dǎo)都關(guān)心自己能否跟下屬做朋友，其實(shí)CEO注定是孤獨(dú)的。

　　公司越大，孤獨(dú)感越重，很難跟下屬成為無話不談的朋友。CEO在跟團(tuán)隊(duì)交往時(shí)，親切感和距離感的分寸都需要拿捏。

　　也有人問我：馬老師對你們難道不像朋友一樣嗎?其實(shí)對我們這群人來說，馬老師既是領(lǐng)頭大哥，又是師長，也有一部分是朋友，很多角色交織在一起。我們可以一起喝酒打牌，一起南征北戰(zhàn)，但作為公司的靈魂人物，馬老師不可能把對朋友的所有期待都放在下屬身上。

　　所以，第一，搭建核心班子有個(gè)重要前提。大家不是為了交朋友來阿里的，而是因?yàn)檫@里的目標(biāo)、使命跟他們的價(jià)值觀剛好合拍。我不贊同你因?yàn)檎J(rèn)同某人而加入他(她)在做的事，而是一定要確定這件事本身是靠譜的，而且確實(shí)是你想做的。

　　第二，核心班子之間的信任感很重要。例如，你任命某人做某事，就是最了不起的信任。一起喝大酒、搞團(tuán)建可以拉近彼此距離，但更重要的是在一起帶兵打仗、一起攻城略地的過程中培養(yǎng)信任。信任感這個(gè)東西不能勉強(qiáng)。

　　第三，搭建核心班子要讓自己舒服。如果你覺得團(tuán)隊(duì)中的某個(gè)人使得整個(gè)氣流有所停滯，就一定要去問為什么，以及怎么解決。

　　比如，有一位湖畔學(xué)員在描述團(tuán)隊(duì)時(shí)，一直提到一個(gè)人，說他很好，但跟其他人總搞不到一起，以至于自己在做很多決定時(shí)，會(huì)因?yàn)橛兴�在場而有所忌諱。這位學(xué)員甚至反省說，是自己的問題，沒有讓他把能力發(fā)揮好。

　　我覺得他的自省能力值得欣賞，但這樣久而久之就會(huì)變成自殘。作為CEO，一定要做好隨時(shí)調(diào)整團(tuán)隊(duì)的準(zhǔn)備，讓成員跟自己的戰(zhàn)略能夠搭上，并且你得保證團(tuán)隊(duì)的氣是順的。這是一個(gè)很耗心力的過程，而且是沒有止境的。

　　最后，要弄明白自己的底線。分清楚什么是沙子，什么是絆腳石，什么程度自己可以勉強(qiáng)接受。弄明白這一點(diǎn)，你才不會(huì)那么容易陷入跟團(tuán)隊(duì)相處的焦慮中。

　　創(chuàng)業(yè)者在至暗時(shí)刻的孤獨(dú)感

　　只能自己去面對

　　這些年阿里巴巴人來人往，每一個(gè)變動(dòng)背后都或多或少包含著一段血淚史。

　　把時(shí)間再往回推，馬老師也經(jīng)歷過這樣一個(gè)過程。阿里巴巴成立的早期，就在美國硅谷和中國香港都設(shè)立了分公司。2002年前后，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，那時(shí)我們還沒有開始盈利，在快要斷糧的時(shí)候，必須要把燒錢的事情停止。

　　硅谷和香港的租金和人力資本都是最貴的，所以這兩個(gè)地方的分公司必須要關(guān)掉，很多優(yōu)秀的人才要因此失業(yè)，其實(shí)挺讓人難過的。

　　我還記得大年三十的時(shí)候，馬老師在電話里問一個(gè)同事：“是不是大家認(rèn)為我是個(gè)壞人?”連他內(nèi)心如此強(qiáng)大的人都會(huì)有這樣的發(fā)問，創(chuàng)業(yè)者在至暗時(shí)刻的孤獨(dú)感只能自己去面對。

　　因?yàn)槠鋵?shí)大家都是沖著科技創(chuàng)新的夢想而來的，但偏偏碰上整個(gè)公司現(xiàn)金流跟不上的時(shí)候。CEO做出解散的決定時(shí)，需要承受多少次靈魂的拷問，以至于對自己到底是不是好人，都已經(jīng)產(chǎn)生懷疑。

　　面對復(fù)雜和困頓的境遇時(shí)，你能不能跨越坎?這些是CEO很重要的功課和修行。也許有人可以幫你，但大多數(shù)時(shí)候，你只能自己咬著牙，在黑暗中找到你的答案，然后像念咒一樣反復(fù)告訴自己：這是當(dāng)下我能做的最好決定。

　　即使再過十年、二十年，回頭看當(dāng)下這一刻，以你的能力、眼界和資源，你已經(jīng)盡了最大努力。