約20天前的6月20日，東南亞“大廠”Grab爆出裁員消息。

　　這家總部位于新加坡，集打車、外賣等綜合本地服務為一體的互聯(lián)網(wǎng)公司，是東南亞科技公司的代表之一。但這一次，巨頭也扛不住了。

　　其此次裁員的全員信和全員會議中透露，此次裁員涉及到1000余位員工，約占總員工數(shù)的10%。這也被外界認為是Grab自成立以來*規(guī)模的一次裁員。甚至，中國互聯(lián)網(wǎng)圈也對Grab裁員引發(fā)了一陣討論——Grab在北京的團隊也受波及，裁掉了10%左右。

　　事實上，在2020年，Grab也曾經進行過一次裁員，但那次被曝出的裁員人數(shù)為360人，遠沒有此次宣布裁員千人的影響巨大。

　　裁員消息后的第三天，即6月23日，Grab股票出現(xiàn)波動，股價大幅下挫5.11%。而整體上看，自2021年底在美股上市以來，Grab的股價已經下跌了約70%。

　　Grab的巨大裁員精簡力度，以及去年9月東南亞另一明星科技企業(yè)Shopee的大裁員，幾乎讓整個出海東南亞的企業(yè)和資本都感受到一些負面情緒。一些過去喜歡投資東南亞的機構，也動作放緩，緊衣縮食。甚至市場上也出現(xiàn)了不少關于東南亞市場的質疑聲音：“是不是東南亞互聯(lián)網(wǎng)不行了?”“新加坡經濟是否尚可支撐?”“Grab的現(xiàn)金流難道還有問題?”

　　實際上，幾乎整個東南亞的頭部科技公司，都跟中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭有著千絲萬縷的關聯(lián)，乃至他們的業(yè)務模式也跟中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭們“異曲同工”。因此，Grab的大裁員，某種意義上也是東南亞科技公司在學習中國互聯(lián)網(wǎng)科技企業(yè)后，一種陣痛的縮影。

　　真實的東南亞互聯(lián)網(wǎng)大公司競爭，目前呈現(xiàn)怎樣的生態(tài)?Grab全員信中提到的新的“運營環(huán)境”，也就是東南亞市場的商業(yè)環(huán)境，如今又有哪些變化?霞光社結合眾多信息和采訪，試圖呈現(xiàn)這種變化。

　　01、“三項全滿”的Grab,也裁員了

　　“三項全滿”，是一位剛剛被Grab裁掉的員工，給予這位老東家的評價：

　　“工作內容，同事，薪水三者占一項就能茍著，兩項能不動就不動，三項那就是奇跡。而我*次體驗到三項全滿(的公司)。”

　　這位前Grab員工在社交媒體上自述，職位是數(shù)據(jù)、產品分析師，有著4年零9個月的工作經驗，曾涉獵過咨詢和互聯(lián)網(wǎng)產品等方向。

　　在發(fā)現(xiàn)被Grab裁員后，他語氣中更是充滿遺憾和惋惜。

　　圖源：坡坡DA求職中

　　事實上，不止是這位被裁員工，Grab至今仍被不少年輕人認為是“可遇而不可求”的就職公司。強烈的人文關懷和和諧的同事關系，是Grab作為一家東南亞互聯(lián)網(wǎng)“大廠”給人留下的印象。

　　有一件事情也反映了這一點：在發(fā)出裁員消息時間上，聯(lián)合創(chuàng)始人&CEO陳炳耀特意選擇了在多數(shù)辦公地點的下班時間之后通知，以使被裁員工有私人的空間和時間處理這個消息。

　　也正因此，許多人的反饋是“太突然了”。

　　Grab是誰?對于出海東南亞的人來說，這已經是他生活的一部分了。

　　Grab被譽為東南亞版“滴滴”和“美團”，于2012年在馬來西亞創(chuàng)立，創(chuàng)始人是Hooi Ling Tan和Anthony Tan(陳炳耀)——兩位來自馬來西亞的哈佛MBA同學。在后來的十年中，Grab通過資本支持和燒錢激勵吸引司機入駐，快速進入新加坡、菲律賓和泰國，以及印尼和越南市場。2018年，Grab收購Uber成為東南亞打車獨角獸，同年推出了外賣配送平臺GrabFood。2021年Grab在納斯達克上市，當時估值就已經達到400億美元，其服務內容除了出行和外賣，已經拓展到了金融、健康、支付等諸多本地生活領域。

　　“去東南亞之前，朋友讓我先下載好Grab，一下機場打車就要用，外賣、支付都用得到。”曾經多次前往印尼，從事跨境生意的Abby告訴霞光社，如果不在意多出來的服務費，用國內的支付寶都可以直接連接到Grab在本地打車。

　　可以說，Grab目前已然成為遍及東南亞*的互聯(lián)網(wǎng)本地生活平臺之一。

　　就是這樣的一家公司，根據(jù)Grab去年的年度報告，全球員工總數(shù)也僅為11934人(全職)—— 絕非體量龐大到明顯存在冗余的互聯(lián)網(wǎng)龐然大物。

　　在諸多社交媒體上，Grab的風評也是“一股清流”：“不加班不內卷的互聯(lián)網(wǎng)公司”“值得去的小而美外企”等等，都是較為正面的評價。在Grab被裁員工的脈脈下，還有“還招人嗎?”“下次招人啥時候?”等等留言。

　　一位Grab前員工表示，前公司G5級別(約等同于阿里P7-P8層級)的管理層也同樣有涉及到被裁員工，但好處在于賠償額度尚可，雖然不同層級具體額度不同，但總體上賠償數(shù)字在“N+2- N+4之間不等”。

　　“早就隱隱約約聽說要裁員了，沒想到宣布一次裁這么多，估計后續(xù)還有，感覺并不是因為某個具體業(yè)務的裁撤。”另一位被Grab裁掉的員工說。

　　根據(jù)陳炳耀在全員信中的表述，這次Grab的大裁員，并非“走捷徑追求盈利”，而是因為“必須適應我們的運營環(huán)境”。他尤其還提到了最近一段時間內AI技術帶來的大沖擊：“人工智能這樣的技術正在飛速發(fā)展。成本已經上升，直接影響了競爭格局。”

　　但相關領域投資人向霞光社表示：“感覺(裁員)與AI沖擊直接關系不大，可能(AI)在未來戰(zhàn)略上會有影響，但目前是感受不到的。”

　　而陳炳耀信中提到的并非“走捷徑追求盈利”的說法，卻有很多業(yè)內人士買賬。理由是Grab從上市起，雖然尚未實現(xiàn)盈利，在東南亞以及全球也面臨著許多巨頭的競爭壓力，但其一直以來在現(xiàn)金流領域都很有優(yōu)勢。甚至從其今年3月底披露的財報中看，其賬上凈現(xiàn)金還有50億美元，僅這些就足以支撐公司運營8年。

　　此外，了解陳炳耀身世的人更是知道，這位妥妥的富二代從不會為錢發(fā)愁。早在上世紀50年代，陳家就在馬來西亞獲得汽車特許經營權，涉足汽車業(yè)務，成為日產汽車在馬來西亞和新加坡的生產商及分銷商。后來公司業(yè)務從最初的汽車經銷商逐步發(fā)展成橫跨汽車零件制造、汽車組裝、房地產、金融等領域的跨國公司。陳炳耀掛在嘴上的一句話是：“如果失敗了，我會從頭再來，沒什么大不了；而且我創(chuàng)業(yè)也壓根不是為了錢，我完全沒有財務上的壓力。”所以，盡管創(chuàng)業(yè)早期他遭到父親反對，但心疼兒子的陳炳耀母親還是為自己看不懂的Grab投下一大筆錢。

　　那Grab裁員背后，是什么原因呢?

　　02、全球戰(zhàn)略遭遇互聯(lián)網(wǎng)寒冬

　　近一年全球范圍內來看，不少“大廠”都在寒冬中摸索，東南亞互聯(lián)網(wǎng)大廠也不例外。

　　今年5月18日，Grab發(fā)布了今年的一季度財報，財報顯示其外賣業(yè)務的GMV同比減少了9%，季度環(huán)比也下降了1%;營收成本小幅增長，一季度為3.72億美元，而上年同期為3.10億美元;整體GMV達到49.58億美元，與上年同期的48.05億美元相比增長3%。雖然*季度調整后的息稅前虧損，已經下降到了6600萬美元，但這家東南亞本地生活“龐然大物”依然尚未實現(xiàn)盈利，凈虧損的下降就已經是極好的消息。

　　事實上，不僅是Grab，東南亞的電商行業(yè)均面臨著巨大挑戰(zhàn)。Grab在東南亞的競爭對手GoTo集團和Sea集團，比Grab更早地推行了裁員戰(zhàn)略。

　　早在2020年6月，Grab的競爭對手，東南亞的另一家提供打車、外賣等服務的互聯(lián)網(wǎng)巨頭GoTo集團就宣布裁員430人。去年11月，GoTo又裁員1300人之多，占公司總人數(shù)的12%。不久前的3月，GoTo又宣布要裁員600人。

　　GoTo的CEO安德烈・索里斯托還在采訪中直言，這段時期“具有挑戰(zhàn)性”，要“創(chuàng)建一個更精簡的組織”。

　　同樣，Sea Limited和其旗下的Shopee，去年的裁員風波更是屢上新聞。尤其是Shopee連續(xù)幾輪的海外市場大撤退，涉及到裁員人數(shù)合計總數(shù)達到6000-7000人。此外，在新加坡設有辦公室的美資互聯(lián)網(wǎng)大廠如Meta、Google，幾輪裁員下來也同樣嚴重影響到了東南亞互聯(lián)網(wǎng)職場風向。

　　相比之下，Grab的裁員節(jié)奏反而相對緩慢。

　　不僅如此，由于Grab于2022年收購了馬來的生鮮電商連鎖品牌Jaya Grocer，其紙面的員工人數(shù)在去年不降反增——增加了3000余人，也正因為此其總人數(shù)才逐漸達到2022年年報中顯示的11934人。

　　此外值得注意的是，Grab在全球范圍內的人才布局頗為奇特：

　　雖然Grab最初在馬來西亞創(chuàng)立，但從2014年初就把總部遷到了新加坡，以新加坡為基礎輻射東南亞地區(qū)的8個國家400多個城市。然而，除了東南亞的雅加達、胡志明市等，Grab還在北京、班加羅爾和美國西雅圖等全球7個城市都設有研發(fā)中心——但這些城市并沒有Grab的業(yè)務覆蓋。

　　北京是Grab在東南亞之外成立的*個“海外”研發(fā)中心。

　　Grab在世界各地的研發(fā)中心，都布局了“特定的業(yè)務”—— 從Grab官方資料上來看，Grab北京辦公室建立于2015年5月，重點研發(fā)領域包括Grabfood和物聯(lián)網(wǎng)等;西雅圖研發(fā)中心建立于2016年1月，重點工作則包括數(shù)據(jù)平臺、用戶信任、身份與安全等。而在更靠近東南亞市場的新加坡，則多了司機體驗、客戶體驗以及Grabpay等工作，在雅加達也更側重商家和司機入駐等更靠近市場端的工作。

　　也就是說，Grab雖然在這些市場沒有布局業(yè)務，但布局了大量的研發(fā)人才。這既可以理解為Grab的人才儲備戰(zhàn)略，也可以解釋為東南亞本身的人才缺乏。

　　全球布局人才是Grab能保持科技創(chuàng)新的不竭動力，但也是觸發(fā)其寒冬下收縮的導火索。

　　在此次的裁員中，Grab西雅圖研發(fā)中心也被認為是“裁員重災區(qū)”——據(jù)傳有80%人員被裁;而北京研發(fā)中心也遭遇一定比例的裁員。

　　因此，此次裁員，更像是Grab面對“寒意”下的收縮。伴隨著Grab等東南亞大廠在全球范圍內研發(fā)中心的搭建，以及過去幾年在電商、本地生活、出行、支付金融等諸多領域的拓展，由于戰(zhàn)略步子邁得太大而造成的人員冗余，裁員幾乎是一種必然。

　　此外，人才的分散和臃腫，勢必也會帶來管理和執(zhí)行效率上的牽絆。由于Grab吸收了多個國家的科技人才，在文化融入和溝通上都會存在障礙。有被裁員工甚至吐槽，Grab內部也開始內卷，一些中層管理者也在此次裁員之列。

　　今年一季度Grab業(yè)績會中也披露，過去兩個季度，其核心部門和公司職能部門的整體員工人數(shù)環(huán)比下降。管理層仍然專注于提高整個組織的成本效益，以進一步降低區(qū)域企業(yè)成本。

　　03、Copy China,甜蜜后的陣痛

　　更深刻的隱憂，是這家互聯(lián)網(wǎng)公司的“基因”。

　　表面上，這是一家從東南亞成長起來、*活力的平臺企業(yè)。

　　“Grab是東南亞的‘超級應用’，服務很好，一般不會有送錯，不接單這些情況。”

　　這是一位消費者在使用Grab后的評價。實際上，Grab在東南亞消費者的觀感里普遍還不錯。

　　“一到印尼，滿大街都是戴著綠頭盔的摩托車。無論是載客摩托還是打車，都免不了看見綠色的外套和綠頭盔。”一位出差東南亞的商務人士說。他一下飛機就看到了Grab的載客指示牌—— 一個大大的“pickup point”標識，顏色是一種頗顯正規(guī)的，讓人安心的草綠。

　　“對比Gojek，感覺Grab在不同國家間切換更順暢一點—— 更適合在東南亞頻繁商務往來或者出差的人群，這部分人也較為對價格不敏感。”這位商務人士稱。

　　盡管人們提起Grab首先就會想到打車業(yè)務，但除此之外，Grab還有三大板塊業(yè)務：以外賣為主的配送服務、金融支付，以及占比較小的廣告和企業(yè)業(yè)務。

　　這些業(yè)務的模式和成長，幾乎都完全復刻了10年前中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭們的打法——從模式復制，到燒錢占市場，乃至他們背后的股東金主，都閃現(xiàn)著阿里、騰訊等中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭和資本的身影。

　　借著中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭們的“捷徑”，Grab在短短數(shù)年，就能在打車、外賣、支付等各條業(yè)務線站穩(wěn)腳跟，并一度估值接近400億美元——用戶是Grab數(shù)倍的滴滴，同一時間的估值也才600多億美元。

　　實際上，跟國內互聯(lián)網(wǎng)平臺有相似的模式，讓不少涉足東南亞的出海人對Grab有一種熟悉的便利感的同時，Grab也有著同國內大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)平臺公司相似的“通病”。

　　要知道，如果時間回到5年前，那時候Grab尚處于燒錢換用戶時期，甚至填寫一個促銷碼，就可以免費打車十幾二十次，幾乎全東南亞的城市居民都在“薅羊毛”。

　　而去年到今年，有不少新加坡、馬來的用戶表示，“Grab打車越來越貴了”。也有用戶表示“比原來更難打到車”。為了增加收入，彌補前期獲取用戶、吸納司機時燒錢打法遺留的弊端，Grab試圖采取很多手段來增收。其中最關鍵的，就是削減補貼和增加費用兩個維度。

　　根據(jù)《聯(lián)合早報》的消息，Grab平臺費(platform fee)已于今年5月5日上調。此前Grab給用戶發(fā)郵件表示，之后平臺向乘客征收的費用，將從三角錢(0.3新幣)上調到七角錢(0.7新幣)，包括JustGrab、GrabHitch和Standard Taxi都會受影響。這筆上漲的平臺費，折合成人民幣相當于每單多收取2元。

　　同時該媒體也提到，Grab等東南亞打車軟件的總體活躍司機卻在減少：

　　該平臺每月的活躍司機從疫前的6.9萬名，減至去年第四季的大約5.5萬名。司機人數(shù)減少，乘客除了要支付更高的車資，等候時間也更長，尤其是在晚間。

　　這無疑也會給Grab等打車軟件帶來壓力。

　　活躍司機的減少也源于當?shù)氐穆殬I(yè)文化特質：“新加坡相對還好，東南亞其他地區(qū)員工確實就職偏‘自由’。”出海東南亞多年，對當?shù)卣衅父械筋^疼的一位出海人說。“今天還上班呢，明天就不來了，越是薪資水平低的行業(yè)越是如此。”

　　這種“打零工”式的高流動性人員，多半出現(xiàn)在Grab的注冊騎手和司機端，而非辦公室正式員工。這就讓東南亞的互聯(lián)網(wǎng)服務處于一種不穩(wěn)定狀態(tài)，自然在用戶體驗上會大打折扣。

　　另一層面的壓力，來源于同類軟件的競爭。東南亞互聯(lián)網(wǎng)大廠競爭，繞不開三大巨頭：Grab、GoTo和Sea，而他們也都集中押注在了網(wǎng)約車和外賣配送領域。

　　在打車領域，同樣以摩托打車起家的東南亞軟件Gojek，是Grab在東南亞諸國的強勁競爭對手。2021年4月之后，東南亞網(wǎng)約車巨頭Gojek和電商平臺Tokopedia合并為新公司“GoTo”，更是成為了集網(wǎng)約車、外賣、物流、電商、支付為一體的東南亞本地生活巨頭。

　　在外賣配送領域，在過去三年線下餐飲的空白期，Grab、Gojek，乃至Foodpanda等外賣配送平臺快速增長并競爭激烈，并在不同國家瓜分市場。以Grab相對較弱的越南市場為例，Sea(冬海集團)旗下原外賣平臺Now變身“ShopeeFood”，在市場占比和Grab外賣軟件上幾乎平分秋色。

　　東南亞的7個特大城市群市場，幾乎已經被這三大巨頭瓜分殆盡。燒錢式的用戶獲取與“內卷”式的巨頭競爭之下，難以盈利也成為困擾東南亞大廠的持續(xù)性難題。再加上東南亞本身市場狹小和人口的局限性，幾大巨頭的用戶增長速度也在肉眼可見地放緩。

　　分散的市場，和殘酷的競爭，讓這些“Copy China”的互聯(lián)網(wǎng)平臺遭遇了成長的陣痛。

　　04、總結

　　過去，東南亞相對貧乏的互聯(lián)網(wǎng)應用、廣闊的年輕人市場，造就了中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)出海東南亞的熱潮。

　　甚至流傳著一種說法：從中國到東南亞，有種時光倒流的錯覺。

　　中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的成功故事，也鼓舞和吸引著隔海相望的東南亞互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。于是在互聯(lián)網(wǎng)紅利時期，這些企業(yè)都呈現(xiàn)出一種飛奔姿態(tài)。然而，當紅利消退，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進入成長的陣痛，就會發(fā)現(xiàn)一些過去適用的法則慢慢失靈。比如在東南亞，由于市場的分散，當市場開拓進入后期，成本也將大幅提升;而由于東南亞貧富差距較大，中產階級群體較小，難以持續(xù)支撐互聯(lián)網(wǎng)消費的升級，最終也將導致燒錢占領的市場，沒有形成足夠的粘性。

　　此外，由于東南亞低收入人群的職業(yè)習慣過于“自由”，面對“今天還上班，明天就不來了”的情況，互聯(lián)網(wǎng)服務也難以保證，因此也會讓平臺服務大打折扣。

　　因此，文化上的差異造就行為上的差異，行為上的差異就會導致結果上的差異。

　　不過，考慮到過去三年東南亞移動互聯(lián)網(wǎng)習慣的養(yǎng)成，外賣、打車頻率都在提升，Grab的市場份額也水漲船高�；�于東南亞互聯(lián)網(wǎng)滲透率低的考慮，整個市場仍有上漲的空間。雖然此次經歷較大的調整裁員，但從整體市場趨勢來看，Grab作為東南亞巨頭依然未來可期，只是前路依然漫漫。