當(dāng)你創(chuàng)立了一家公司，要如何形成自己的管理方法論?

　　*步，翻閱大量文章書籍，像海綿一樣瘋狂吸收“正規(guī)軍”知識;第二步，根據(jù)學(xué)到的黃金法則，邊實(shí)踐邊驗(yàn)證。

　　隨著公司規(guī)模擴(kuò)大，看到堆積如山的事務(wù)，你的腦中回蕩著那句管理學(xué)名言“雇傭優(yōu)秀的員工，給他們足夠的空間”。對了!這樣你能騰出時(shí)間見更多的投資人。

　　不幸的是，你的放手最終讓你的工作量增加了10倍。

　　百思不得其解時(shí)，你刷到另一位大佬——YC創(chuàng)始人Paul Graham剛出爐的分享，并祈求上帝，這次要學(xué)到真學(xué)問。

　　Paul Graham的分享有用嗎?不妨往下看。

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　　創(chuàng)始人，你正在被錯(cuò)誤模式PUA

　　這兩天，Paul Graham的文章Founder Mode在硅谷刷屏。

　　嚴(yán)格來說，F(xiàn)ounder Mode更像一篇“讀后感”。被Airbnb創(chuàng)始人&CEO Brian Chesky演講啟發(fā)，Paul Graham發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)始人模式與CEO模式截然不同，前者更注重創(chuàng)始人全盤參與管理（即便是大公司），后者則是“教科書里的管理智慧”。

　　以下是文章編譯，適當(dāng)刪減不影響原意。

　　上周 YC 活動中，Brian Chesky 做了一場演講。事后，與我交談過的大多數(shù)創(chuàng)始人認(rèn)為，這是他們聽過最精彩的演講，精彩到Ron Conway(硅谷傳奇投資人)生平*次忘做筆記。

　　Brian的演講主題是：管理大公司的傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)是錯(cuò)的。

　　他說，隨著Airbnb的發(fā)展，許多好心人建議我：想要擴(kuò)大公司規(guī)模，管理要切換為“某種模式”。所謂“某種模式”就是“雇傭優(yōu)秀的人，并給他們足夠的空間去發(fā)揮”。

　　Brian照做之后，發(fā)現(xiàn)結(jié)果非常糟糕。他不得不自己摸索出更好的管理方法，其中一部分借鑒了喬布斯管理蘋果的經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)然，方法很管用——Airbnb自由現(xiàn)金流利潤率位居硅谷前列。

　　有很多觀眾是YC投資的成功創(chuàng)始人，不少人表示自己對Brian感同身受——隨著公司壯大，他們也聽到了相同建議，結(jié)果不僅沒有幫到公司，反而害了公司。

　　為何所有人都給出了壞建議?這簡直是一個(gè)謎。

　　思考過后，我找到了答案：創(chuàng)始人們得到的建議，針對的是非創(chuàng)始人親手創(chuàng)立的公司。也就是說，這些建議其實(shí)是給專業(yè)經(jīng)理人的，而不是給創(chuàng)始人的。

　　創(chuàng)始人能做的事，經(jīng)理人可能是無法做到的。而你不讓創(chuàng)始人做一些事，他們會始終感覺不對勁。(即，給CEO的建議會限制創(chuàng)始人的發(fā)揮)。

　　目前，管理公司存在兩種截然不同的方式：創(chuàng)始人模式&經(jīng)理人模式。即使在硅谷，大多數(shù)人的潛意識認(rèn)為，你想擴(kuò)大創(chuàng)業(yè)公司的規(guī)模，就要切換到經(jīng)理人模式。

　　但結(jié)果如你所見。我們可以從創(chuàng)始人們“切換失敗”的沮喪中，以及“放棄切換”后的成功中推測，實(shí)際還存在另一種模式。

　　據(jù)我所知，沒有專門探討創(chuàng)始人模式的書籍，商學(xué)院甚至不清楚這種模式的存在。目前為止，我們只能從一些創(chuàng)始人自己摸索出的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)中尋找。

　　我們能夠猜出二者的部分不同。

　　經(jīng)理人模式，似乎與模塊化設(shè)計(jì)類似——將組織結(jié)構(gòu)圖中的子部門視為“黑箱”，只需告訴你的直接下屬要做什么，如何完成由員工自己決定。你不參與他們的工作細(xì)節(jié)，否則就是不良的微觀管理。

　　然而，在實(shí)踐中，“雇用優(yōu)秀的人，給他們足夠空間”常常意味著——你雇用了“職業(yè)騙子”，等著他們搞垮公司。經(jīng)驗(yàn)豐富的C 級高管非常善于向上管理，甚至擅長隱藏真相。

　　通過Brian的演講，以及與創(chuàng)始人們的交流，我發(fā)現(xiàn)了一個(gè)共性——創(chuàng)始人感覺自己正在被PUA。

　　一方面，創(chuàng)始人被“經(jīng)理人模式”的建議綁架;另一方面，當(dāng)創(chuàng)始人真的像經(jīng)理人那樣工作時(shí)，他們又會被C級高管綁架。對了，那些自己沒做過創(chuàng)始人的風(fēng)險(xiǎn)投資者，同樣不知道創(chuàng)始人應(yīng)該如何管理公司。

　　創(chuàng)始人模式具體是什么?尚不能定義。但有一點(diǎn)很明確——創(chuàng)始人模式打破了CEO只能通過直接下屬與公司接觸的傳統(tǒng)。比如，“越級”會議將成為常態(tài)，而不是一種罕見到需要專門命名的事情。一旦松綁這種限制，創(chuàng)始人們將解鎖更多管理公司的可能性。

　　比方說，喬布斯每年會為蘋果最重要的100人舉辦一次討論會，而他們不一定都是職位最高的員工。你能想象在普通公司中這樣做，需要多么大的魄力嗎？想象一下效果：此舉可以讓大公司重新煥發(fā)初創(chuàng)公司的活力。

　　反過來，如果討論會沒效果，喬布斯也不會繼續(xù)舉辦。但我?guī)缀鯖]聽說過其他公司做過類似的事情。這到底是個(gè)好主意，還是壞主意?我們尚不清楚。而這也反映了我們對創(chuàng)始人模式很陌生。

　　注：如果很多公司開始搞這類討論會，甚至連一些深受辦公室政治影響的成熟公司也參與進(jìn)來。那么，我們可以通過一個(gè)指標(biāo)來觀察公司的老化程度：與會人員在公司組織架構(gòu)中的平均深度。

　　顯然，你不能用管20人的方法來管2000人。創(chuàng)始人必須要有授權(quán)，但授權(quán)邊界、靈活程度需要因公司而異。即使在同一家公司的內(nèi)部，這些因素也會隨著管理人員所獲取的信任而變化。

　　總結(jié)：創(chuàng)始人模式比經(jīng)理人模式更為復(fù)雜，但也會更加有效。我們從一些創(chuàng)始人的摸索中已經(jīng)看到了這一點(diǎn)。

　　我對創(chuàng)始人模式的另一個(gè)預(yù)測：一旦我們真正弄清楚它的內(nèi)涵，你會發(fā)現(xiàn)一些創(chuàng)始人早已摸索出了成功之路——只是他們的做法常常被認(rèn)為非常古怪，甚至更糟。

　　我還有一個(gè)不樂觀的預(yù)測：一旦“創(chuàng)始人模式”被概念化，就可能遭到濫用——一些不愿意授權(quán)處理必要事務(wù)的創(chuàng)始人可能會以“創(chuàng)始人模式”做借口;一些并非創(chuàng)始人的經(jīng)理人可能會模仿創(chuàng)始人模式。在某種程度上，這么做可能會有效，但當(dāng)它失效時(shí)，公司會陷入大混亂。如此看來，至少模塊化的管理方式可以框住不及格CEO帶來的損失。

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　　大膽類比，創(chuàng)始人模式&戰(zhàn)時(shí)CEO

　　文章到此為止，屏幕前的你除了拍手叫好外，可能會陷入“皇帝新衣”的困惑：說了半天，創(chuàng)始人模式到底是什么?有沒有具體的1、2、3。

　　很遺憾，作者本人Paul Graham在X上回應(yīng)：我沒有舉出很多具體例子，因?yàn)槲也幌胱屵@篇文章表現(xiàn)為“如何實(shí)現(xiàn)創(chuàng)始人模式”。我寫這篇文章只是為了證明“創(chuàng)始人模式確實(shí)存在”。“如何實(shí)現(xiàn)創(chuàng)始人模式”需要一年的研究，而且要寫成一本書。

　　但正如文章所言：“一旦我們真正弄清楚它的內(nèi)涵，你會發(fā)現(xiàn)一些創(chuàng)始人早已摸索出了成功之路——只是他們的做法常常被認(rèn)為非常古怪，甚至更糟。”

　　那么，多看看成功創(chuàng)始人如何做。

　　*個(gè)問題：創(chuàng)始人如何看這篇文章？

　　馬斯克轉(zhuǎn)發(fā)：“Worth reading”。

　　Brex聯(lián)創(chuàng)兼CEO Pedro Franceschi轉(zhuǎn)發(fā)：“切換到創(chuàng)始人模式是我多年來在Brex做的*的事情。”

　　這意味著：

　　為整個(gè)公司制定一張單一的路線圖，我是每個(gè)發(fā)布版本的編輯;

　　取消People Manager(人員經(jīng)理)，*必須像創(chuàng)始人一樣，在各個(gè)層級工作;

　　用盡可能嚴(yán)厲的目光審視所有指標(biāo)，消除所有主觀愿望，凸顯真正重要的事情;

　　結(jié)果：公司增長速度比一年前快2倍，年支出減少70%，公司的能量達(dá)到創(chuàng)辦以來的*。

　　Brex是硅谷初創(chuàng)企業(yè)的“金主”。該公司成立于2017年，為早期和成長期公司提供無擔(dān)保、高額度(但需要每月還清)的商業(yè)信用卡服務(wù)，并提供一系列軟件以幫助公司管理開支、匯款、對賬以及投資。短短6年內(nèi)，Brex成長為一家市值123億美元的公司。今年1月，Brex計(jì)劃裁減20%員工。

　　第二個(gè)問題：我們能手動總結(jié)出哪些共性？

　　適道聯(lián)想到寫過的一個(gè)概念“戰(zhàn)時(shí)CEO”——公司生死存亡之時(shí)，CEO必須不惜一切代價(jià)達(dá)成最重要、最緊迫的目標(biāo)。

　　a16z創(chuàng)始合伙人Ben Horowitz表示，自己在管理上的*發(fā)現(xiàn)是“和平時(shí)期”與“戰(zhàn)爭時(shí)期”需要截然不同的方式。大部分管理書籍都教你怎么在“和平時(shí)期”當(dāng)CEO，卻不說怎么做一個(gè)“戰(zhàn)時(shí)CEO”。

　　有趣的是，喬布斯、馬斯克、黃仁勛、Brian Chesky，包括上述Brex CEO Pedro Franceschi都深刻地經(jīng)歷過“戰(zhàn)時(shí)”狀態(tài)。

　　因此，當(dāng)我們強(qiáng)行將看似不相關(guān)的“創(chuàng)始人模式”與“戰(zhàn)時(shí)CEO”排列在一起，同樣會啟發(fā)出新的思考(P.S.在“創(chuàng)始人模式”沒有明確概念前，只能捏個(gè)輪廓)

　　創(chuàng)始人模式——可能意味著，管理者為了成功不惜一切代價(jià)，對復(fù)雜問題用創(chuàng)造性的解決方案，跨越職責(zé)分工以取得勝利，投入超人的精力;可能意味著，管理者的腦中要有一張無比復(fù)雜的公司運(yùn)作路線圖，包含整體業(yè)務(wù)運(yùn)作機(jī)制、各層面員工的相互作用、公司短期目標(biāo)和長期目標(biāo)，以提升業(yè)務(wù)的一致性;可能意味著，管理者必須足夠?qū)Ｗ⒂谌�局，不斷審查公司各個(gè)層面的“用功方向”，防止所有人都做了正確的事，但最后出現(xiàn)無用功的局面。

　　戰(zhàn)時(shí)CEO——則意味著CEO會做任何事情，旨在保證公司主要目標(biāo)得以執(zhí)行;會劍走偏鋒只求目標(biāo)達(dá)成;為達(dá)目標(biāo)有時(shí)會做一些“很過分”的事;希望自己的聲音和意志回蕩在整個(gè)公司;有時(shí)會加劇矛盾(只要對公司有利);足夠?qū)Ｗ�，去�?ldquo;可有可無”功能;思考究竟哪個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)需要被推動;確保每個(gè)成員知道自己需要完成的工作，在目標(biāo)中扮演的角色。

　　如果我們將公司想象成一支古代軍隊(duì)，其包含步兵、騎兵、車兵等等，而步兵中又包含突擊隊(duì)、弓弩兵、鳥銃手等等。

　　無論在“創(chuàng)始人模式”，還是“戰(zhàn)時(shí)CEO”模式之下，成功的管理者更像一位騎馬穿梭在每支隊(duì)伍中的將軍，不僅熟知每個(gè)方陣的狀態(tài)，還能時(shí)刻指揮士兵變幻作戰(zhàn)陣型。而在“傳統(tǒng)經(jīng)理人模式”之下，管理者更像一位穩(wěn)坐營中的將軍，聽著前線傳來的情報(bào)，分別對每支隊(duì)伍的頭目下達(dá)命令。

　　如果你不是孔明“多智而近妖”，想必前者獲勝的機(jī)率更大。

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　　拼圖碎片：喬布斯們的創(chuàng)始人模式

　　喬布斯：頭腦里有嚴(yán)格的“責(zé)任制”

　　根據(jù)福布斯2011年的一篇文章，喬布斯的頭腦里有嚴(yán)格的“責(zé)任制”——每個(gè)人的名字下面都有詳細(xì)的責(zé)任安排，公司的任何事情需要責(zé)任到人。

　　蘋果內(nèi)部將負(fù)責(zé)人叫做DRI(Direct Responsible Individual)。通常，項(xiàng)目開會的時(shí)候，只會召集每個(gè)相關(guān)事務(wù)的直接負(fù)責(zé)人，人們也可以知道某個(gè)環(huán)節(jié)出問題時(shí)要找誰。蘋果內(nèi)部的每個(gè)高效會議都有一個(gè)行動表，每個(gè)行動事項(xiàng)后面都會有一個(gè)DRI。在蘋果，每個(gè)員工需要學(xué)會的技能是——尋找正確的DRI。

　　黃仁勛：減少公司內(nèi)部近七級的管理層

　　黃仁勛表示自己的直接下屬有60人。

　　主持人質(zhì)疑：這在管理實(shí)踐中通常并不被推崇。

　　黃仁勛回答：我完全理解這一點(diǎn)，但我堅(jiān)信這是最適合我們的模式。首先，我認(rèn)為公司內(nèi)部的層級結(jié)構(gòu)對于信息傳遞至關(guān)重要。我堅(jiān)持認(rèn)為，每個(gè)人對公司工作的貢獻(xiàn)不應(yīng)基于他們對信息的特權(quán)訪問。因此，我避免一對一的會議，而是盡可能地將所有信息分享給團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人。我熱衷于看到我們團(tuán)隊(duì)像一個(gè)交響樂團(tuán)一樣，共同奏響同一首曲目，沒有信息的特權(quán)階層，而是我們齊心協(xié)力，共同面對和解決問題。

　　這種方式極大地激發(fā)了團(tuán)隊(duì)成員的潛力，我深信，當(dāng)每個(gè)人都能平等地訪問信息時(shí)，我們將匯聚成一股強(qiáng)大的力量，共同推動公司的發(fā)展。這是賦權(quán)的核心，也是*點(diǎn)。第二點(diǎn)，如果CEO的直接下屬有60人，這實(shí)際上減少了公司內(nèi)部將近七層的管理層級。

　　馬斯克：做蛛網(wǎng)中心的蜘蛛

　　特斯拉的下屬早已習(xí)慣了混亂，混亂的源頭是設(shè)定嚴(yán)苛目標(biāo)并經(jīng)常突然改變方向的馬斯克。

　　一個(gè)專制的大人物——一群精心挑選的經(jīng)理——全方位控制公司。這種公司文化通常出現(xiàn)在小型公司中。這種“宙斯文化”在工業(yè)革命時(shí)期很常見，但我們可以在馬斯克的管理中看到當(dāng)代版本。“宙斯”是最關(guān)鍵的決策者，蛛網(wǎng)中的蜘蛛。而馬斯克同樣是一個(gè)集權(quán)的*，尤其不擅長與CEO分享權(quán)力。

　　當(dāng)然，在自身能力有限，不了解行業(yè)與市場的情況下，盲目模仿馬斯克可能會造成Paul Graham所說的大混亂，管理者效仿時(shí)應(yīng)該三思而后行。

　　Brian Chesky：始終保持對公司運(yùn)營的控制權(quán)

　　2020年初，新冠疫情席卷全球，Airbnb估值從310億美元跌至180億美元。

　　Brian Chesky進(jìn)入了“戰(zhàn)時(shí)”狀態(tài)。他仔細(xì)審查公司的每一項(xiàng)支出，關(guān)閉部分非核心業(yè)務(wù)，例如機(jī)票預(yù)訂、豪華旅游和雜志出版等等，將公司資源集中到核心住宿業(yè)務(wù)上;他借鑒喬布斯的“100人大會”，定期召集公司核心人員開會，確保大家對公司的方向和目標(biāo)達(dá)成共識。

　　Brian Chesky認(rèn)為，創(chuàng)始人應(yīng)該始終保持對公司運(yùn)營的控制權(quán)，不要害怕深入細(xì)節(jié)，要親力親為。他堅(jiān)持參與產(chǎn)品評審，對每一個(gè)功能細(xì)節(jié)都了如指掌，甚至親自去體驗(yàn)預(yù)訂流程等等。