如果說聯(lián)想真的有長期執(zhí)行的策略，那就是國際化，問題在于，聯(lián)想的經(jīng)驗停留在傳統(tǒng)的全球PC市場，反而錯失了近五年源自中國本土的手機等領(lǐng)域創(chuàng)新機遇。

　　“聯(lián)想做手機，就好比種樹——最開始種了很多，然后把其中幾棵拔出來希望長更快一點，卻發(fā)現(xiàn)拔了的都死了，沒拔的反而長得好，于是又開始對剩下的樹瘋狂澆水施肥，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這些樹要么被水淹死了，要么被肥料催死了。”一名前聯(lián)想手機高管告訴騰訊科技，“最后的結(jié)局是，既然自己種的都不行，那就再從外面買一棵樹回來吧。”

　　2016年，中國手機市場已經(jīng)大變天，聯(lián)想手機品牌失去競爭力，楊元慶將扳機對準了此前從谷歌(微博)手中買回的摩托羅拉品牌Moto。在聯(lián)想內(nèi)部，為了強推模塊化手機Moto Z，這款產(chǎn)品被命名為“楊元慶項目”，它就像“政治任務(wù)”一樣被視為最高戰(zhàn)略級別產(chǎn)品，但目前來看，效果并不明顯。

　　對比其他競爭對手，小米從成立至今，不管遇到什么問題，其戰(zhàn)略目標一直是做高性價比的產(chǎn)品;OPPO、vivo的戰(zhàn)略目標也很簡單——十年如一日地深耕線下渠道;華為為了做海思芯片，可以忍受持續(xù)虧損10年。

　　而聯(lián)想的方向總是變了又變。

　　2010年4月19日，聯(lián)想曾聲勢浩大地推出樂Phone，直接叫板iPhone。柳傳志還請來好友馬云(微博)為其站臺。但樂Phone上市以后，銷量表現(xiàn)糟糕，聯(lián)想兩年后就將該產(chǎn)品線砍掉。

　　2015年初，談及聯(lián)想投資成立獨立運作的神奇工場時，楊元慶說，聯(lián)想用了30年做到150億美元的公司，希望神奇工場也多借鑒。但僅僅只過了一年半的時間，神奇工場就被聯(lián)想收回，ZUK品牌也不復存在。

　　與之相對應(yīng)的是，楊元慶更關(guān)注MBG的短期業(yè)績。要知道，2013年MBG在運營商市場與開放市場占比不但沒有扭轉(zhuǎn)為4：6，反而與既定目標更遠，但這并非是劉軍一個人能左右的。因為聯(lián)想作為一家上市公司，指標是不破的天條，要按季度向股市交作業(yè)。這個壓力，楊元慶一直都在給MBG施加。

　　2013年，MBG正如日中天，楊元慶希望能在移動業(yè)務(wù)上復制PC時代聯(lián)想收購IBM式的成功，一直對摩托羅拉十分垂涎。收購摩托羅拉，聯(lián)想需要花費29億美元資金，加上幾乎同時收購的IBM X86服務(wù)器業(yè)務(wù)需要23億美元，聯(lián)想用于國際并購的資金超過50億美元，因此維持自身股價更是重中之重。

　　聯(lián)想內(nèi)部有一種說法叫“斯巴達方陣”，劉軍是方陣里的一個指揮官，但也是方陣里的一員。“比如劉軍接到楊元慶下達的銷量目標，很難去調(diào)整策略大幅度砍掉運營商業(yè)務(wù)，全力做互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，因為每個季度的任務(wù)都分解了，而不是說三年之后要做成什么樣子。”聯(lián)想MBG的一位前操盤者說。

　　“斯巴達方陣”的好處就是執(zhí)行力非常強，壞處就是遇到一些市場變化有時必須要去做一些調(diào)整和應(yīng)對，但是當時聯(lián)想強調(diào)的精神是就算前面有一堵墻，也要打個洞從這穿過去。上述MBG前操盤者說：“如果是一堵墻你很幸運打完洞穿過去，但如果是一座山，可能怎么打洞也穿不過去，還不如繞過去。”

　　2013年10月份，MBG管理層來到天津開務(wù)虛會，閉門研討了三天，劉軍與在場的高管一起達成了這個共識：手機業(yè)務(wù)增長可以，但此時需要放緩腳步，適當收縮幾百萬臺。需要在競爭力建設(shè)方面多下功夫，比如增加產(chǎn)品研發(fā)投入以及加強品牌建設(shè)。

　　但沒想到的是，會后20天，一切目標都變了。楊元慶下令，該季度不僅不減少出貨量，反而要增加300萬部。

　　當時一個季度增加這么多量，下面人沒有別的辦法，只能采取非常手段，找運營商渠道加量。加量將直接給運營商帶來很大的壓力，于是楊元慶決定拿出2億元，對單臺手機補貼幾十元。這樣做短期有刺激作用，但最終這個質(zhì)量一般的產(chǎn)品就像蝗蟲一樣遍布渠道，最終毀了手機品牌。

　　當MBG業(yè)績開始下滑后，楊元慶對MBG獨立上市的想法搖了頭。原來MBG有單獨的會計、法務(wù)和商務(wù)等部門，都一一被集團整合。集團會計合并了聯(lián)想移動的會計，集團的法務(wù)合并了聯(lián)想移動的法務(wù)等等。

　　楊元慶的答案已經(jīng)不言而喻，集團對MBG的要求也越來越嚴苛。“他太著急，每個月讓你回顧一次業(yè)績，根本沒有時間去打磨技術(shù)和產(chǎn)品。當看到你這個月賣100萬后，楊元慶可能會要求下個月就得賣200萬，然后下下個月就要賣400萬。”齊勝輝說。

　　手中仍有好牌，大象還能否跳舞？

　　聯(lián)想巨資收購的摩托羅拉移動本被外界公認為是一手好牌，但可惜的是，過去聯(lián)想并沒有打好這手牌。

　　在收購摩托羅拉移動后的一次內(nèi)部會上，劉軍很樂觀，認為有了摩托羅拉就會有立竿見影的效果，放言稱在國內(nèi)銷售幾百萬部不成問題，對于產(chǎn)品的定位、設(shè)計等并無太多考慮。“很隨意，覺得撿起品牌就能做。”聯(lián)想前高管程章彬說。

　　實際上，退出中國市場幾年的摩托羅拉已經(jīng)在產(chǎn)品、設(shè)計、體驗上基本被美國化，UI都是谷歌原生態(tài)的東西，并不適合中國市場。而當時流行的小米、榮耀以及魅族等，都在UI方面不斷優(yōu)化，以適應(yīng)本土市場用戶體驗。

　　聯(lián)想國行版Moto X發(fā)布會

　　“記得收購摩托后發(fā)布的第一代摩托羅拉產(chǎn)品Moto X，其實就是海外版隨便改了改，UI和體驗市場反應(yīng)差到極點，也就是說摩托羅拉回歸中國市場第一炮沒打響。”程章彬說，第一次吃了虧以后，聯(lián)想把美國的摩托羅拉研發(fā)人員拉回來做國內(nèi)的業(yè)務(wù)，希望做好本土化，這又造成和國內(nèi)研發(fā)人員及體系之間的矛盾，很難融合。

　　整合不順利之后，聯(lián)想不得不對Moto美國芝加哥總部的員工進行裁撤。根據(jù)外媒報道，摩托在芝加哥有1200人，被裁掉了約700人，只剩下500人很難再做出什么新產(chǎn)品。

　　盡管前三年聯(lián)想對Moto品牌的整合并算不成功，但Moto品牌本身在全球仍然擁有很高的品牌知名度和認可度，因此聯(lián)想移動仍然有重建的根基。

　　在劉軍和陳旭東之后，聯(lián)想移動最新掌舵者喬健接到手中的攤子是——聯(lián)想移動2016年在中國市場僅僅賣出300多萬臺手機，這與2014年在中國賣出4000多萬臺相比，無異于洗牌重建。