想象以下情景：

　　在你公司的關(guān)鍵部門中，有一位叫張三的明星員工，他剛剛晉升到職業(yè)生涯的第一個(gè)管理崗位。對(duì)于你給他的信任，張三受寵若驚，更不用說(shuō)晉升帶來(lái)的漲薪和管理團(tuán)隊(duì)的新機(jī)會(huì)。但是，他也因?yàn)榇饲皬奈催M(jìn)行過“管理”而感到緊張。

　　公司為張三提供了一些培訓(xùn)課程，包括“歡迎成為管理者”的簡(jiǎn)短會(huì)議和一些在線學(xué)習(xí)模塊，當(dāng)他遇到問題的時(shí)候可以用來(lái)參考。但問題是，多數(shù)模塊都和實(shí)際工作脫節(jié)——它們大多基于抽象概念，和張三每天遇到的挑戰(zhàn)不太相關(guān)。

　　幾周后，張三就感到力不從心了。所在部門的績(jī)效考評(píng)打分不斷下降，團(tuán)隊(duì)在一個(gè)重要項(xiàng)目上的分?jǐn)?shù)也落后他人。張三仍然沒有適應(yīng)自己的新角色，只好轉(zhuǎn)向自己最熟悉的方法——親自去處理問題并挽救項(xiàng)目，同時(shí)期望團(tuán)隊(duì)成員能夠看到自己所做的，并從中學(xué)習(xí)。

　　但是，在下一個(gè)大項(xiàng)目中，同樣的問題又發(fā)生了，之后又不斷上演。張三并沒有去領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，而是一直靠自己擺脫困境。他被新的管理責(zé)任、業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)的壓力淹沒，而他的團(tuán)隊(duì)成員表現(xiàn)卻并未改善。幾個(gè)月后，他就從一個(gè)明星員工變成了一個(gè)糟糕的一線管理者。

　　在培養(yǎng)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力方面，很多公司都花費(fèi)了大量時(shí)間和金錢。但在培養(yǎng)一線管理者上，卻往往未能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，而這一龐大群體卻直接關(guān)乎公司績(jī)效。一線管理者是只比一線員工高一到兩級(jí)的管理者，他們對(duì)于管理很陌生——通常是初次或第二次管理團(tuán)隊(duì)，但卻負(fù)責(zé)核心業(yè)務(wù)，并直接影響與客戶的互動(dòng)。

　　對(duì)于大多數(shù)員工來(lái)說(shuō)，一線管理者是他們首先接觸的領(lǐng)導(dǎo)層。因此，一線管理者將對(duì)生產(chǎn)效率、員工忠誠(chéng)度、離職率和客戶滿意度產(chǎn)生巨大影響。而且，一線管理者還是企業(yè)高級(jí)管理者的人才儲(chǔ)備池。

　　因此，企業(yè)需要采用新的方法來(lái)有效培養(yǎng)一線管理者：與其提供寬泛的、概念化的培訓(xùn)，不如去識(shí)別他們需要優(yōu)先培養(yǎng)的特定能力。

　　同時(shí)，企業(yè)需要給一線管理者提供實(shí)操工具和解決方案，并且將其融入他們每日和每周的工作計(jì)劃中。企業(yè)還需要通過組織層面的整體支持工具鞏固培訓(xùn)成果。能夠采用正確方法的企業(yè)將會(huì)獲得豐厚回報(bào)：一線管理者會(huì)更有自信，團(tuán)隊(duì)會(huì)更加高效，客戶會(huì)更加滿意，組織會(huì)更加靈活，整個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)表現(xiàn)也會(huì)有極大的提升。

　　被遺忘的群體

　　誰(shuí)是一線管理者?

　　他可能是熟食部經(jīng)理，負(fù)責(zé)監(jiān)督食品加工工人和切肉工人;也可能是金融服務(wù)部門經(jīng)理，剛剛離開數(shù)據(jù)處理崗位，成為一名6人小團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人;還可能是采礦場(chǎng)的值班經(jīng)理。他們剛剛從個(gè)人獨(dú)立“執(zhí)行”工作任務(wù)，晉升到“領(lǐng)導(dǎo)”職位，晉升原因通常是他們優(yōu)異的專業(yè)技能和高生產(chǎn)率。

　　現(xiàn)在，除了負(fù)責(zé)自身產(chǎn)出外，他們還需要管理他人——他們的“第一次轉(zhuǎn)身”需要一系列全新的能力。毫不夸張的說(shuō)，在這一轉(zhuǎn)變的當(dāng)口，很多人在一開始都會(huì)感到不適。

　　在經(jīng)歷劇烈轉(zhuǎn)變的同時(shí)，一線管理者在企業(yè)中往往沒有得到足夠的支持。我們近期的一份調(diào)查表明，盡管一線管理者占員工總數(shù)的80%(或影響了80%的員工)，但在企業(yè)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的投入中，他們通常只占到了20%-30%的預(yù)算。

　　而且，很多專門培養(yǎng)一線管理者領(lǐng)導(dǎo)力的項(xiàng)目收效甚微：企業(yè)往往列出一些寬泛的管理能力，比如溝通能力或者問題解決能力，之后設(shè)立一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，包括研討會(huì)和在線學(xué)習(xí)等。這樣的做法通常只給員工提供了過于理論化的解決方案，并不適用于解決他們?nèi)粘９ぷ髦杏龅降恼鎸?shí)挑戰(zhàn)。

　　由于缺乏相應(yīng)的學(xué)習(xí)工具幫助他們成為卓越領(lǐng)導(dǎo)者并提升團(tuán)隊(duì)效率，很多一線管理者轉(zhuǎn)向了他們最熟悉的行為模式。這種做法不難理解。如果他們的團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)不佳，而他們又直接對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，就只能用自己擅長(zhǎng)的方法來(lái)解決短期問題——自身的技術(shù)專長(zhǎng)和高效率(正是這些令他們能夠晉升到管理崗位)。

　　這就像是一個(gè)教練在一場(chǎng)緊張的比賽中，忍不住想要自己穿上隊(duì)服跑進(jìn)場(chǎng)地代替隊(duì)員比賽。但是，這種做法并不能讓他們成為高效能的領(lǐng)導(dǎo)、或者驅(qū)動(dòng)高效能的團(tuán)隊(duì)，而且會(huì)引起惡性循環(huán)。

　　企業(yè)需要改變培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的思路，不應(yīng)再把“實(shí)施培訓(xùn)”作為解決方案，而是要聚焦在理解一線管理者的日常工作，他們究竟每天、每周、每月、每年都在做什么，從而把領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)融入一線管理者的日常工作中。企業(yè)還需要改善工作環(huán)境，讓一線管理者更易于在日常工作中實(shí)行正確的工作方法，從而鞏固能力提升成果。從BCG與眾多客戶合作的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，有效的一線管理者領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項(xiàng)目一般包括三個(gè)步驟。

　　確定優(yōu)先培養(yǎng)的能力

　　鑒于一線管理者對(duì)于管理仍很陌生，許多企業(yè)會(huì)提出一長(zhǎng)串的一線管理者有待提升的能力清單。然而，“一步登天”不僅任務(wù)繁重，還可能適得其反，因此企業(yè)需要優(yōu)先識(shí)別對(duì)一線管理者績(jī)效影響最大的2到3種關(guān)鍵能力——應(yīng)用我們稱為“發(fā)展透鏡”(development lenses)的工具予以識(shí)別。

　　識(shí)別并跟蹤明星員工。企業(yè)可以通過口碑和年度評(píng)估來(lái)發(fā)現(xiàn)高績(jī)效員工。讓這些員工參與焦點(diǎn)小組，跟蹤他們的工作進(jìn)程，或是和他們的團(tuán)隊(duì)及上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)交流，并把他們和表現(xiàn)平庸者進(jìn)行對(duì)比，從中就可以發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀一線管理者的特別之處：他們?nèi)绾魏蛨F(tuán)隊(duì)一起應(yīng)對(duì)困境?

　　通過收集和總結(jié)這些發(fā)現(xiàn)，企業(yè)可以了解究竟什么是“優(yōu)秀的”一線管理者，以及那些表現(xiàn)欠佳管理者的待提升之處，并尋找縮小差距的具體方法。

　　記錄一線管理者如何安排時(shí)間。企業(yè)確定優(yōu)先培養(yǎng)能力項(xiàng)的第二個(gè)方法，是了解更多的管理者每天如何安排時(shí)間。企業(yè)可以把每個(gè)工作日細(xì)化，跟蹤記錄管理者的活動(dòng)，從中發(fā)現(xiàn)規(guī)律。

　　例如，管理者是否花費(fèi)更多的時(shí)間完成團(tuán)隊(duì)的任務(wù)，而非領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)?管理者是否花費(fèi)大量時(shí)間在一些沒有產(chǎn)出的活動(dòng)上，例如文書工作?整理各個(gè)部門一線管理者的數(shù)據(jù)，便于發(fā)現(xiàn)能力改善項(xiàng)。同時(shí)，了解管理者的時(shí)間安排，也可以啟發(fā)企業(yè)思考這些一線管理者未來(lái)在哪些具體的地方還須進(jìn)一步提升或建立新能力。

　　找出工作中的壓力點(diǎn)。企業(yè)需要在一線管理者開展具體工作時(shí)，觀察他們的受壓水平。舉例來(lái)說(shuō)，他們可能會(huì)在嘗試建立信任時(shí)感到焦慮，也可能不喜歡站在團(tuán)隊(duì)面前討論生產(chǎn)率目標(biāo)，還可能揣度員工對(duì)自己的看法：相比獲得尊重，他們會(huì)下意識(shí)的更想得到同事的喜歡——這些都會(huì)導(dǎo)致績(jī)效問題。

　　通過分析這些壓力點(diǎn)，找出優(yōu)秀管理者克服壓力的方法，企業(yè)可以開始了解和應(yīng)對(duì)壓力產(chǎn)生的根因。這些問題是否只影響到一小部分管理者?是否指向更廣泛的組織問題?企業(yè)能否提供相應(yīng)的措施，幫助管理者克服這些壓力?

　　明確影響績(jī)效表現(xiàn)的關(guān)鍵工作流程和節(jié)點(diǎn)。幫助一線管理者為工作中的重要議程和時(shí)刻做好準(zhǔn)備，可以大幅提高他們的自信心和工作效率。舉例來(lái)說(shuō)，在某家公司中，對(duì)管理者的跟蹤顯示，明星管理者每天早上都和團(tuán)隊(duì)開會(huì)。

　　于是，企業(yè)讓這些明星管理者來(lái)設(shè)計(jì)理想的早會(huì)，并且制定培訓(xùn)項(xiàng)目，提供相應(yīng)的工具和檢查清單，幫助其他一線管理者采用同樣有效的工作流程。借此，公司推廣了明星管理者的經(jīng)驗(yàn)，而這些會(huì)議也成為所有一線管理者的標(biāo)桿學(xué)習(xí)內(nèi)容。

　　將對(duì)現(xiàn)實(shí)的洞察，轉(zhuǎn)化為務(wù)實(shí)的解決方案

　　當(dāng)獲取了關(guān)于一線管理者(包括表現(xiàn)優(yōu)異者和表現(xiàn)欠佳者)的洞察后，企業(yè)可以著手發(fā)現(xiàn)務(wù)實(shí)的解決方案，和第一步一樣，這個(gè)步驟也不同于傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方法，后者對(duì)于實(shí)際應(yīng)用來(lái)說(shuō)太過理論化。而且這一步驟也不會(huì)讓一線管理者脫離日常的工作責(zé)任，專門去學(xué)習(xí)那些不一定能夠解決實(shí)際工作問題的課程。

　　將變化轉(zhuǎn)為新的工作流程和節(jié)奏。對(duì)于一線管理者而言，最有效的工具和解決方案是與日常結(jié)合。試想那些想要保持身材的人，他們會(huì)覺得早起鍛煉非常困難，但當(dāng)他們用爬樓梯取代坐電梯，不坐車而是走路去吃午飯，就能讓健身成為日常生活的一部分。對(duì)于能力培養(yǎng)項(xiàng)目來(lái)說(shuō)也是同樣。企業(yè)應(yīng)當(dāng)發(fā)現(xiàn)合適的機(jī)會(huì)，將新的行為模式融入每天、每周、每月的工作中。

　　舉例來(lái)說(shuō)，與其讓管理者坐下來(lái)參加溝通能力的培訓(xùn)課程，不如讓他們每天組織10分鐘的早會(huì)，給他們一份檢查表，提醒他們期間需要談及的內(nèi)容，以此鍛煉他們的能力�；蛘咂髽I(yè)可以把和團(tuán)隊(duì)成員的一對(duì)一談話加入到一線管理者的每周或每月工作計(jì)劃中，并向他們提供相應(yīng)的工具，讓溝通更為有效，包括檢查表、每日或每周議程、移動(dòng)應(yīng)用軟件、范例文本等，幫助他們向員工提供反饋。需要明確的是，培訓(xùn)仍然有其價(jià)值，但是要成為能夠與日常工作和職責(zé)相結(jié)合的選擇性工具之一。

　　依靠?jī)?nèi)部專家。企業(yè)通過識(shí)別明星管理者以明確發(fā)展能力優(yōu)先級(jí)，并設(shè)計(jì)培訓(xùn)方案的好處之一是，這些明星管理者同時(shí)也能成為其他同伴的培訓(xùn)師和教練。他們的建議更為權(quán)威，更為“自發(fā)”，而非來(lái)自上級(jí)的指示。

　　這樣做的另外一個(gè)好處是，員工的成就獲得了認(rèn)同，也向其他員工展示了企業(yè)對(duì)于卓越表現(xiàn)的褒獎(jiǎng)。由優(yōu)秀一線管理者組成的內(nèi)部專家團(tuán)隊(duì)，可以成為每個(gè)步驟的教練、倡導(dǎo)者和引領(lǐng)變革的先鋒。此外，還可以讓直接領(lǐng)導(dǎo)一線管理者的更高級(jí)管理者們來(lái)分享他們的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)。

　　設(shè)計(jì)推廣方案。企業(yè)應(yīng)該首先在某個(gè)業(yè)務(wù)單元或部門進(jìn)行試點(diǎn)，根據(jù)效果進(jìn)行細(xì)化，之后向其他部門逐漸推廣。在整個(gè)過程中，內(nèi)部專家團(tuán)隊(duì)可以采用“學(xué)習(xí)-實(shí)踐-教授”的方法。

　　比如說(shuō)，參與第二輪培養(yǎng)的一線管理者可以成為第三輪培養(yǎng)的教練和培訓(xùn)者。同時(shí)，企業(yè)實(shí)施的每一項(xiàng)新方案需要從一開始就具備可推廣性。在大型企業(yè)中，一線管理者往往數(shù)量龐大，特別花費(fèi)時(shí)間和資源的工具將很難帶來(lái)真正的改變。

　　利用技術(shù)支持變革。數(shù)字化工具可以幫助企業(yè)實(shí)施變革。舉例來(lái)說(shuō)，一些企業(yè)讓管理者使用某款移動(dòng)應(yīng)用軟件，提醒他們?nèi)绾握匍_會(huì)議——比如強(qiáng)調(diào)要解釋清楚任務(wù)背后的原因，要詢問員工反饋，還要鼓勵(lì)合作等等。

　　這款應(yīng)用還可以幫助一線管理者管理時(shí)間，包含日歷、檢查表和提醒等功能，并要求他們對(duì)自己的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)。同時(shí)，如果管理者收到太多來(lái)自各方的信息，科技工具可以對(duì)信息重新加工，用更清晰、更易懂的方式展示出來(lái)。

　　讓培養(yǎng)成果可持續(xù)

　　培訓(xùn)計(jì)劃的成效通常很短暫，因此企業(yè)需要采取措施讓其保持下去——這意味著不僅要關(guān)注工具和解決方案本身，還要重視實(shí)行的方法。

　　考慮環(huán)境的作用。一線管理者行為的改變，往往需要解決影響其績(jī)效的結(jié)構(gòu)性問題，這意味著行為干預(yù)也需要來(lái)自組織的變革力量。舉例來(lái)說(shuō)，一家醫(yī)院告訴一線管理者：所有病人都要享受到頂級(jí)服務(wù)。

　　但是，這家醫(yī)院為員工提供的獎(jiǎng)金卻是基于病人數(shù)量的多少，即更看重就診的速度而非病人的滿意度——這個(gè)設(shè)計(jì)很明顯地背離了初衷。企業(yè)也可以采用正式的或非正式的獎(jiǎng)勵(lì)，鞏固新的工作方式。比如說(shuō)，醫(yī)院可以在周會(huì)上展示病人家屬的感謝信，并且表彰在照顧病人方面有優(yōu)越表現(xiàn)的團(tuán)隊(duì)。環(huán)境的改變讓管理者更主動(dòng)地采用正確的工作方法，而不是在上級(jí)的要求之下非做不可。

　　自上而下激發(fā)變革。高管層應(yīng)該成為變革的榜樣，這意味著他們要改變自身的行為，和領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項(xiàng)目保持一致。比如說(shuō)，如果企業(yè)要求一線管理者花費(fèi)更多時(shí)間對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行一對(duì)一的輔導(dǎo)，那么高管也必須這樣做。

　　高級(jí)管理者應(yīng)該詢問一線管理者團(tuán)隊(duì)里表現(xiàn)最好和最差的成員，他們?cè)鯓尤ヅ囵B(yǎng)下屬，以及需要高管提供哪些幫助。高級(jí)管理者應(yīng)該了解一線管理者對(duì)于培訓(xùn)項(xiàng)目的看法，讓他們定期匯報(bào)在領(lǐng)導(dǎo)力會(huì)議中學(xué)到的內(nèi)容。這樣的“反向傳達(dá)”(reverse cascade)加強(qiáng)了高級(jí)管理者和一線管理者的一致性。

　　持續(xù)改善。企業(yè)需要對(duì)比一線管理者行為的前后變化，評(píng)估培養(yǎng)計(jì)劃的效果。比如，從“自己做”到“管理”，他們發(fā)生了多大程度的改變?團(tuán)隊(duì)成員對(duì)他們有怎樣的看法?客戶滿意度或團(tuán)隊(duì)效率有怎樣的變化?通過上述指標(biāo)，企業(yè)可以持續(xù)地改進(jìn)項(xiàng)目。

　　從卓越員工到卓越領(lǐng)導(dǎo)者

　　深入了解一線管理者的工作和面臨的問題，并為其提供實(shí)際的解決方案，同時(shí)將必要的行為改變嵌入組織，通過這些做法，企業(yè)可以將這些一線管理者們培養(yǎng)成為重要的人力資產(chǎn)，幫助更多團(tuán)隊(duì)提高產(chǎn)能、給客戶帶來(lái)卓越體驗(yàn)。不僅于此，一線管理者還構(gòu)成了公司內(nèi)部人才的儲(chǔ)備池，最終成為企業(yè)的中層管理者乃至高層管理者。

　　回到文章開頭的設(shè)定，想象一下張三，在成為管理者的第一天，拿到一本指南。指南中將每天和每周的工作都細(xì)化為具體的活動(dòng)安排，比如輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員、管理和解決問題。他還獲得了一套驗(yàn)證有效的工具，這些工具是由和他一樣的其他一線管理者所設(shè)計(jì)和使用的，用來(lái)幫助實(shí)施管理流程，其中包括團(tuán)隊(duì)會(huì)議流程樣本、如何讓團(tuán)隊(duì)成員對(duì)自身表現(xiàn)提供實(shí)時(shí)反饋等。

　　張三還可以通過一款移動(dòng)應(yīng)用軟件和上級(jí)保持聯(lián)系，并且跟蹤團(tuán)隊(duì)成員的需求——他們的工作目標(biāo)、想法，和在接下來(lái)每周、每月、每年的能力培養(yǎng)優(yōu)先計(jì)劃。如果張三對(duì)于某個(gè)方面的管理有疑問，比如教會(huì)員工使用新技術(shù)的最佳方法，他可以通過智能手機(jī)訪問由同事開發(fā)出來(lái)的培訓(xùn)模塊，還可以得到內(nèi)部專家的姓名和聯(lián)系方式，在之后有其他問題時(shí)給他們打電話求助。

　　張三還有一個(gè)導(dǎo)師，比他早幾年走上管理崗位，遇到問題可以隨時(shí)和導(dǎo)師溝通。導(dǎo)師會(huì)不定時(shí)地督導(dǎo)他一個(gè)上午，找出張三可以改進(jìn)的地方。張三還定期參加研討會(huì)，在研討中放心地針對(duì)“困難情景”進(jìn)行角色扮演與練習(xí)。在整個(gè)過程中，張三都能夠得到團(tuán)隊(duì)成員和其他負(fù)責(zé)人的即時(shí)反饋，知道哪些地方做得對(duì)，哪些需要改善。

　　最終，張三告別了每天都要到處滅火的狀態(tài)，他現(xiàn)在成為了一名自信的領(lǐng)導(dǎo)者，帶領(lǐng)了一支高效的團(tuán)隊(duì)。他的下屬也得到了個(gè)人的成長(zhǎng)，也知道公司正著力培養(yǎng)他們。張三正在接受為期18個(gè)月的培訓(xùn)，為更高的管理職位做好準(zhǔn)備。如果企業(yè)要采取新的戰(zhàn)略，高管層可以迅速將新的目標(biāo)轉(zhuǎn)換成具體的措施，自上而下的傳達(dá)到像張三這樣的一線管理者，最后到達(dá)一線員工。

　　如果一家公司能擁有幾百個(gè)像張三這樣的一線管理者，前景將不可限量。

　　作者：Vikram Bhalla

　　來(lái)源：BCG波士頓咨詢